超市如何提升人效？

01      人效的定义
     人效的定义是很简单的，就是人均产出或者人均劳效，一般用人均销售额或者人均创利、人均毛利来表示。
     人效是零售企业的一个非常重要的核心指标， 人效高就意味着企业可以开更高的薪酬待遇、可以吸引更优秀的员工，意味着企业可以有更好的未来。
     所以，在零售行业几乎没有不重视人效的，但是真正立足人效的本质去抓人效的又相对甚少，这才是目前国内零售企业一直缺乏核心竞争力的关键。
    
02      人效的行业标准
     按照我们最通常使用的劳效指标——人均销售额，人效等于总销售额除以门店员工数量，根据目前国内企业的状况，当包含促销员时，人均销售额一般在20-40万元之间，20万上下属于低效的、40万以上属于高效的、30万上下属于中效；而如果剔除促销员，则人均销售在40万元上下为低水平的、80万以上为高水平的、60万上下则为中等水平。
     当然，对于不同业态，这个指标还是可以上下浮动的，一般来说，上述指标值比较适合大卖场业态，而对于便利店业态来说，由于没有促销员，即便是人均40万的销售都已经是高水平了，因为便利店的毛利率要比大卖场至少高出50%以上，所以对于便利店业态，高中低效的水平一般是40万、30万、20万。
    
03      影响人效的因素 直接因素有销售额与员工数量，当销售额一定时，使用的员工人数越少则人均劳效越高；而当员工人数既定时，则销售额越高，人均劳效也越高。我们绝大部分企业都是根据这一公式来确定自己的人力资源政策的，那就是大力削减员工人数、尽可能降低人均工资水平，当他们这样做的时候，一开始他们普遍都成功了，人均劳效确实得到了明显的提升，但是没过多久，他们就发现总销售在下降、员工士气也在下降，最后人均劳效不仅没有增加反而是减少了。
     为什么会产生这种欲速则不达的现象呢？这是因为在这个分子、分母的背后，存在着一个内在的逻辑：人既是负担，也是创造力的源泉，当我们关注人这个分母并极力想减少人数时，它就是负担；而当我们关注销售额这个分子时，人就是创造力的源泉了。
     所以，要提高人均劳效，唯一的只有从分子分母同时考虑，才有可能达到我们所期待的高水平的人均劳效，在这个方面，河南的胖东来超市是深刻领会其本质的，所以，当胖东来发给员工高出同行两三倍工资时，他的人均劳效就大大高于同行，企业的效益不仅没有被高人力成本所拖垮，反而因为高工资吸引了行业内最高素质的各层级的人才，才使得企业的创造力能够达到一个最佳的状态。
    
04      如何提升人效 如上所述，企业若想提高人效 ，就得从销售额、人员及其关联中去考虑具体的思路。
     一是在现有人员不变的情况下，尽可能地提升销售额。
     销售额的提升，是可以从多个方面来着手的，如果销售的提升可以通过平衡现有人手的安排来解决的话，那么现有人员数量我们就可以无需变化，或者我们在人员总数不变的情况下，使得人员的结构及人员的素质能够合理化，这样也能够达到提升人效的目的。
     销售额的提升可以从商品结构的合理化、营促销水平的提升、门店缺品缺货的控制、门店布局的优化、商品陈列效果的优化、门店服务质量的改进等方面来逐步实现，不过这几项工作的每个方面都涉及到人的素质和人的工作质量，所以，仅仅就销售来抓销售是不够的，还得同时抓人的素质的提升和工作质量的提升，最后才可能在人员数量不变的情况下实现销售额的增长。
     二是精简人员，尽可能稳定并提升销售
     如果我们发现销售已经遭遇天花板的时候，我们可以考虑现有的人员排班是否合理，人员有无精简的空间；是否可以用钟点工来完成一些高峰期的作业，把正式员工精简一点；是否可以用促销员来替代一些正式员工的工作；是否可以一人多能一人多岗，既可以当理货员，又可以当收银员，如此等等。通过这些方面潜力的合理挖掘，我们便可以将人员精简下来。
     不过，精简人员时最关键的还是留下的人的素质和工作质量要能够明显地提升，否则便是人员刚精简的时候，一切还好，随后不久便销售下滑，最后把精简人员所带来的人效增加都吞噬了。
     三是人员略有增加，但销售额有更大幅度的增加
     当我们在增加销售的时候，常常会遇到一些人员的瓶颈，比如对于生鲜经营部门来说，这个特点就非常明显，由于人手过少，生鲜该打理的无人打理、生鲜的物理损耗和品质损耗居高不下，面对这样的情景，无论是维持现有人员并积极提升销售，还是稳定销售并人员精简都是不可取的，而选择增加人手，提升现场打理的水平，提高商品的新鲜度，降低商品损耗，则有望提升门店的生鲜销售业绩。
     以上三种路径，无论哪一种路径，我们都需要考虑如何提升人员的素质和工作质量。
     人员的素质主要是态度和思维能力，这是需要不断强化培训来实现的，而有效的沟通和有效的激励则可以明显提升员工的工作质量。
     培训首先要解决的是人的观念，当一个人的观念转变了，他愿意积极主动地面对一切的时候，其他的问题也就相对容易解决了，如果一个人始终抱定死猪不怕开水烫的态度，凡事都是从外部去寻找原因，从不愿意内省内观，面对这样的人，你是无法去提升他的工作绩效的；
    培训其次要解决的是人的思维方式思维方法，他是简单化地缘木求鱼般地解决问题，还是能够深入地思考影响事物发展变化的表层和深层的原因，并设计自己的解决方案，然后予以贯彻执行，最后加以不断地总结提升，如果是后者的话，那么这个人的业绩提升我们也就可以有所指望了，否则只能是事倍功半。
     就提升工作质量而言，企业内部的有效沟通也是非常重要的，如果门店内部沟通不畅，店长与店员之间相互猜忌、相互埋怨，员工感觉在门店工作不开心，员工士气低落，必然离职率就高，一个门店离职率一高，新手与老手之间的工作质量的差异必然会拉低门店的人效。
    企业内部的有效沟通在企业运行很平稳的时候倒不一定能够显示出多大的效力，但是在企业面临多事之秋时，其作用也就很大了，这就像一个家庭一样，平常状态下大家有点小脾气，似乎也还都能够忍受，但一旦家庭面临内外交困状态时，此时若是不能有效沟通的话，那就只能是雪上加霜，屋漏偏遭连夜水了。
     有效沟通看起来似乎很神秘，但其实也并不难，只要能够做到倾听，能够做到感同身受，用心去真诚地回应对方，你自然也就不难得到别人的用心的回应了，如此一来二往，建立良好的沟通关系也就很容易了。
     对于提升工作质量，还有一个就是激励的因素，一个被充分激励的人就像是充足气的皮球，是越干越有劲，而一个没有被充分激励的人就像是瘪了气的皮球，越打越气馁。
     一谈到激励，很多人就会想到重赏之下必有勇夫，重赏固然可以换来一时的激情，但是却难以换来长久的激情，企业的激励应该是长期激励与短期激励并行、物质激励与精神激励相融合，企业的公平、公开、公正的竞争机制是激励的基础，良性的竞争就是最好的最有效的激励，没有这个良性的竞争机制作为底色，一切的激励手段都只是耍耍花样而已，是无法发挥应有的作用的。
     总而言之， 人效的提升不应该只是在数量上做文章，数量上的文章这些年各企业已经挖潜的差不多了，现在该是从人的质量上去挖掘人效潜力的时候了。
    
05      超市提高人效 提高门店销售额
     提高门店的销售额是我们每一位店长首先要遇到的挑战，有许多办法可以提升门店销售：
     1、调整门店的商品结构：把一些滞销品下架或低价抛售，增加畅销商品的品种数和品类中的结构比重，强化生鲜商品销售比重，通过高频生鲜带动门店人气、拉升销售；
     2、提升门店品牌营销力：通过一些大力度的促销活动来带动门店人气，宣传企业品牌，提升顾客的黏性和品牌唯一性；
     3、重点单品的缺货管控：通过有效的订货和补货，消除门店在NBO（永不缺货）的缺品控管来提升门店销售；
     4、聚焦爆款，以点带面：通过爆品的销售大爆炸式聚焦，拉动品类销售倍增；
     5、利用季节性销售的时机拉动季节性旺销商品的销售；
     6、抓一些关键节日的热点商品：如中秋节的月饼、情人节的巧克力鲜花礼品。
    
     降低可控费用
     1、通过合理使用人工：用小时工代替正式工、合理安排班次时间、提升员工工作效率等降低人工成本；
     2、通过使用节电节水技术及加强责任制、物料耗材的费销比合理管控最大限度地节电节水和节料；
     3、通过调整门店布局将空闲的面积出租或联营降低门店的租金成本；
     4、通过梳理强化门店经管流程、对环节上的关键点的控制与监督，减少跑冒滴漏、降低商品损耗；
     5、通过商品有效期的信息系统、手工管理，减少商品的过期损耗和退货。
    
     员工潜能激发最大化
     1、建立员工的立体培训体系：通过与企业实际工作业务紧密相连的企业内训和外训，来提高员工的应知应会、专业技能和职业化素养；
     2、多维度考核体系的建设：绩效考核与技能考核、职务晋升、职业规划等紧密挂钩；
     3、奖罚分明：对贡献大的员工要奖到大家都心动的地步才行，对懒散落后的员工也要罚到心疼得坐不住的地步才有效；
     4、重视劳动竞赛、精神鼓励等手段在管理中的应用，满足员工在企业的认同感、荣誉感、社会尊重等精神层面的需求。

      随着零售行业竞争的加剧以及外部环境的变化，那些一味的只扩大增长而不加强内部管理的零售企业发展很难持续，一个明显的信号是：过去只依靠门店的急速扩张而忽略经营利润的企业，在往后的日子上市或者吸引投资时将受到监管机构和投资者更严谨的审查。

      外部环境的变化最主要的是指运营成本的快速上升，在三个方面非常明显：一是租金大幅提升；其次是物流成本；第三是人工费用。对于前两项，业内有很好的成熟经验可以借鉴，比如扩大自有物业缓解租金压力，优化供应链降低物流成本等，而对于用工管理，国内的零售行业普遍缺乏先进的理念和科学合理的方法，也没有同行成熟经验的参照。本文借鉴国外零售行业成熟的劳动力管理模式，将着重探讨如何通过合理用工降低成本和提高人效。

      关于零售行业的人力资源管理，业内近期的热点主要集中在工资的快速上涨和招人留人难两个方面。有关调研表明，一线人员的工资涨幅这些年基本在15-20％左右，部分二三线城市甚至到达30％。而由于多种原因，零售业的员工流失率迅速窜升到30%左右，企业招不到人或者留不住人严重制约了业务的快速发展。

零售企业用工有什么特点和难点

      要实现合理化用工，需要对零售行业的用工特点深入了解。首先，零售服务行业几乎无法利用自动化设备代替人，更多只能依靠流程优化和管理提升来减少用工需求；其次，在日常人员计划和调度方面，最大的区别就是在很短时间内，比如一天之内业务客流会有高峰低谷，甚至是多次波动，这就给现场人员的计划调度带来很大的挑战。

      在人力还比较宽裕，人工不是很贵的时候，比较粗放的做法，往往是尽可能的多派人，以满足业务要求，而不顾其中大量的无效时间；当现在情况变了，人不够了，只好加大工作量或延长工作时间，否则就要损失销售量，很多门店流行一句话，叫“有上班点，无下班点”，经常每天工作10到12个小时，这对80、90后是一个挑战，如此要留住人恐怕很难。下图比较直观显示零售行业用工的特点和难点：

1. 顾客体验的下降并由此带来客源的流失，一个简单的例子就是需要服务时没人或者排队等候时间过长;在价格没有明显优势的情况下，优质服务往往成为留住客户最重要的手段;

2. 员工工作强度的加大和工作时间的延长，如果员工的绩效不能得到肯定，如果员工的加班无法获得补偿，员工的满意度一定是会因此下降的，工作效率和积极性都会降低，长此以往必然留不住人。

经验丰富的店长可以通过一个不错的排班计划降低这些影响，但毕竟更多的是出于主观的判断，无法形成规范的系统和流程，特别是当企业快速扩张时，一些最佳实践难以标准化并快速复制。

      另外，零售行业的用工形式多样化，有正式工、小时工、来自厂商的促销员、还有假期学生工、短期实习工等等，如何配置好各类人员，在实际运营中又如何使用各类人员，要求企业具备更高的管理能力。

      比如正式工与小时工的合理搭配;在使用时怎么合理安排时间，如何把高技能员工或者正式工放在高峰时段，怎么用小时工填补空缺;如何合理地使用厂家人员，协调好厂家人员和自有员工的关系。这些都有较高的排班和工时管理要求。

合理化用工对零售企业的意义

1.企业能在既定人工成本的基础上实现销售目标，或者通过提高人效，让业务增长大于成本增长，保障效益。

2.让人员在数量和质量上的投入匹配业务客流变化，实现优质服务，进而增强顾客体验，留住客源，最大化销售。

3.合理的报酬激励加上正确的时间安排，尽可能让员工感受工作和生活的平衡，真正关爱员工，提高他们的满意度，留住人才。

      某大型连锁超市，为了实现降低人力费用，提高人效的目标，专门成立合理化用工研究小组，特别是针对前台收银的排班：

2. 针对不同机台做人员配置，例如距离最近的通道，配置技能最好的员工，并依据客流变化判断高峰时段以及需要开放的数量;

3. 尝试多元化用工，即一岗多能，收银员站立时间较长，很辛苦，还需要与顾客有耐心和热情的交流，同时钱物不能有差错等，该岗位对员工挑战很大，如果能适当缩短站岗时间，非高峰时段和楼面员工互换，也能减轻他们的压力。

      一家知名品牌的餐饮集团通过流程优化和业务梳理，实现大约20％的用工缩减。他们的主要做法是：利用历史业务数据，预测未来的客流量，据此首先用来做招募人员的计划，因为他们全日制员工只占到10％，其余需要由学生工，小时工，或者退休中晚年人员等短期工种来补齐，这需要大约1个半月的提前期，完成招募，训练，到上岗；然后依据每天的滚动预测，要求店长按照客流变化画出员工班次表。这家企业实际上初步具备了按业务驱动合理用工的模式。

      这些企业的实践和本文要探讨的用工管理模式本质上看是一致的，简单总结就是人员的安排和调度要依据业务的实际要求，并满足零售业单日内动态变化的特点。而这一流程的起点，则是各门店准确的业务和客流预测。