多张照片，解读伊藤洋华堂

    伊藤洋华堂1997年开出成都市场首店--春熙店，已经服务成都消费者23年，创造了很多成都市场的第一以及很多消费者津津乐道的品牌故事，整体评价口碑也是市场最好的。
    截止2021年2月，经营了10家门店（超市+百货型门店、独立超市门店），成都市8家（1家独立超市--食品馆）、眉山市1家（2017年1月）、乐山市1家（2021年1月），从经营时间和发展规模来看，似乎略显缓慢，眉山店是伊藤洋华堂走出成都市场进入到低线城市不算太成功的门店，春节前刚开业的乐山店还需要时间验证是否被市场接受，综合来看，伊藤洋华堂在成都市场整体还是比较成功的。
     今天我们聚焦分析伊藤洋华堂超市板块中各个品类模块和超市对整体商业的贡献价值。因为伊藤洋华堂的门店不算很多，所有的门店我都有多次到现场考察，特别是号称伊藤洋华堂全球业绩最好的门店--双楠店，这些年到现场考察超100次，通过考察的次数就可以说明我对这家店的关注以及这家店有很多非常值得研究的经营细节，而且国内超市同行也把这家店作为学习考察的超市品牌门店之一。
    为了写一篇在顶层设计和底层逻辑上完整地分析文章，接下来我将通过图文的形式进行分析讲解伊藤洋华堂的商品服务和企业经营，它在成都市场的成功一定是做对了一些事情，我们一起来看看。
     伊藤洋华堂“飞轮理论”

商品服务
1、鲜食
     伊藤洋华堂的鲜食经营水平可以说是代表着国内超市在这个品类的高水平经营等级。综合评估阶段现状后，把鲜食品类作为弥补和发挥其目前生鲜分类短板的优势分类进行打造（因为伊藤洋华堂在生鲜体量上目前是受到一定制约的，同时是现阶段无法跨越到能够像永辉的生鲜品类一样的顾客高度认知标签品类），鲜食品类商品的宽度和深度在需求的平衡把控方面确实很到位的.
    而且把鲜食这个品类的鲜做的非常吸引消费者，虽然伊藤洋华堂的商品价格并不低，甚至还有些高，但其鲜食商品的价值发挥超越了竞争对手，把消费者通常对价格作为第一位购买决定因素进行了改变，消费者也接受了这样的改变，这就是伊藤洋华堂在这个品类在对消费者进行研究分析，经营迭代优化和长期信心坚持所展现的经营价值。
     个人观点：鲜食在体量较小的超市企业是可以作为替代传统生鲜作用的机会品类。在伊藤洋华堂这样的超市企业，鲜食在销售贡献和客单数（流量贡献）已经成为其第二增长曲线。
    鲜食和生鲜的需求满足差异：鲜食是和同商圈的餐饮店、外卖等行业业态竞争，满足的是一日三餐在外吃饭的目标人群，这类人群在一二线城市比例增长非常明显，城市越发达，需求越强烈；生鲜是和同商圈同业态竞争，满足的是在家做饭的目标人群，需求比例和城市等级是相反，低线城市需求越强烈。
    鲜食商品和生鲜商品都是短保易腐类商品，管理上相比于食品、非食品类也是更难的品类，但在经营定价可控性和售卖形态灵活性方面，鲜食最具优势。

    
2、生鲜
     伊藤洋华堂的生鲜品类（蔬果、肉禽、水产、干货等）和其他超市最大的区别是商品和消费者在食用场景上比较精准的匹配。二十四节气商品、一人份、半成品、深加工、快手菜和各种生活饮食提案在这些商品上体现的非常到位，目的就是持续满足消费者不断变化的商品和服务需求。
    在商品供应链方面，因其销售规模整体较小，主要依靠供应商合作，但对供应商供应的商品在品质标准上非常高，伊藤洋华堂在生鲜的很多品类也做了自有品牌，加强品牌价值和商品价值，传递伊藤品质。
     个人观点：无论是超市巨头还是中小型超市企业，生鲜作为强引流品类的机会在于把控商品价值维度上排序选择。例如：蔬菜、水果、肉禽、水产、蛋品等分类甚至更细分的分类可以根据企业目标、市场变化等维度进行有计划有目的的消费者价值呈现和市场降维打击，短期看似没有利润甚至亏损，长期看会助力超市企业更灵活应用资源和整体经营业绩向好增长的目标实现。
    这样的经营策略要制定长期计划，要有经营定力，避免正常波动的误判做出错误结论，以及做做停停带来对企业造成的伤害和对消费者错误的引导。

    
3、食品
     伊藤洋华堂的食品品类还是延续了日本零售企业的基因和集团商品资源优势，自有品牌占比、日本商品占比、小包装商品占比等比较大。食品区域的每一组货架所展示的商品和很多超市对比，除了日本商品比例外，差别最大的地方是在商品陈列方式方面，有很多细分类的商品陈列都是把生活提案商品作为营销重点，提醒和引导消费者。
     个人观点：食品在品效和坪效两个经营目标上必须高度重视和精准规划。在商品供应链方面，超市巨头有体量加持的低成本采购优势，但曾经根深蒂固的供应商选品方式主要由品牌实力和后台费用因素影响，历史原因导致整体商品效率经营坪效不高，商品同质化严重，商品配置与消费者需求不够精准匹配。
    当下市场，中小型超市企业可以用商品效率和经营坪效改变这一竞争差距，甚至还有机会扩大企业经营中的其他边际效益。

    
4、非食品
     伊藤洋华堂现在都把非食品品类和超市区域分开规划，双楠店的非食品是在4楼的百货楼层，非食品要想做好占用的面积又比较大，还有就是非食品坪效的问题（毕竟一楼伊藤洋华堂超市的面积只有2500㎡左右）。
    伊藤洋华堂这样做可以看作是品类坪效的优化，把位置让给更高坪效的品类，但侧面也反映出来，非食品这个品类市场整体情况是没有以前那么好做了（这里要说明的是不代表非食品在实体超市没有机会了，我也有看到非食品在超市做非常好的超市品牌）。
    自己经营越来越难，但市场需求并没有减少，伊藤洋华堂发挥母公司集团资源引进LOFT杂货店这样的非食品类知名时尚杂货品牌，作用目的不光补充自己的非食品品类短板同时还扩充了该品类的目标人群。
     个人观点：超市非食品需在不断细分的品类市场中持续开拓并迭代新IP商品和供应链资源整合。超市企业可以引进成熟IP品牌，也可以与专业机构探索联合开发打造自有IP品牌，专注细分场景功能的爆品开发，整合当下市场多元化的供应链资源，柔性化的开展实施。
    信息爆炸时代，信息碎片化时代，新品牌的在市场推广被消费者接受的成功概率大大增加。非食品分类的宽度和深度与消费者的需求满足之间的高效率平衡在当下的超市经营中非常具有挑战性，经营规划临界点的把握考验超市企业的经营取舍和经营目的。

    
企业经营
1、管理标准
     伊藤洋华堂这家日企超市管理标准的精细化程度整体要领先国内很多超市企业，不管是现场执行还是员工培训都领先同行很多。这和伊藤洋华堂经营多年的积累沉淀相关，进入到中国市场前，已经有非常到位的管理标准。伊藤洋华堂是世界500强7&i集团旗下的零售企业，在管理标准的制定和执行方面是非常领先的。
     国内很多超市企业你会在它身上看到多个企业的影子（沃尔玛、家乐福、大润发、永辉等都是很多超市企业曾经以及现在都还在学习的对象），建议在自己的企业在尝试别的企业的好的经验时，一定不要忘了自己是谁，要有对自己基因的坚守，因材施教、因地制宜，不要生搬硬套，不然最后很可能被自己改造成四不像。

2、贡献取舍
     很多同行考察伊藤洋华堂只考察其超市部分，分析也只分析其超市部分，看到伊藤洋华堂超市很多经营方面都好像值得自己学习借鉴，回去参照实施后最直接的就是经营账核算的结果是亏损，接下来就会做出暂停参照伊藤洋华堂超市，为什么会这样呢？
    根本原因，伊藤洋华堂产生收益的业务单元比你想象的要多，超市某个部门亏损，超市整体盈利就可以，超市部门整体亏损，百货部门盈利就可以。
     不要固守所谓的生鲜引流、食品做销售、非食品做毛利这个与现在市场环境不符的做法，必须清楚你企业所有的资源都是你在市场持续经营过程中要灵活应用的。
    要注意的是，不是说亏损部门就没有贡献，如果是战略性亏损，这是经营需要，有舍才有得，亏损的板块贡献的可能是到店流量、销售贡献、利润贡献、品牌口碑和品牌资源等。整体公司业绩目标的达成一定比某个部门品类更重要。
    
3、品牌打造
     伊藤洋华堂从进入成都市场一开始也不是一帆风顺，把日本市场那一套照搬到成都后，经营过程中还是做出了很多方面的改变，以适应成都市场消费者并获得认可。
    伊藤洋华堂在这个摸索过程中开始不断刷新成都零售市场的创新服务：首个执行不寄包制度，首个开通免费购物大巴，首个免费提供饮用水，首个免费包装服务，首个提供雨伞租赁等多项增值服务开创者。
    伊藤洋华堂对成都消费者的喜好把握越来越精准，坚持顾客至上、与时俱进、保持特色等经营理念和定位让伊藤洋华堂在成都零售市场持续发展，伊藤洋华堂也已经成为成都零售品牌名片，成都消费者和国内零售同行都给予高度的评价和认可。
     品牌打造不是企业发展的选择题，是必须要长期去做的事情。品牌是帮助你的超市区别于同行，消费者会给你的品牌贴各种标签，有好有坏，好的要加强、坏的要优化，让消费者在每次想去超市时，潜意识里你的品牌最先出现，你就赢得了先机。
    
4、资源整合
     伊藤洋华堂在资源整合方面拥有先天优势，世界500强7&i集团是伊藤洋华堂的母公司，同是7&i集团旗下子公司的LOFT杂货店今年1月落地成都伊藤洋华堂，在首店经济火热的当下，成都首店也是西南首店在伊藤洋华堂双楠店二楼开业。无印良品、优衣库等快时尚品牌都愿意配合伊藤洋华堂整体经营规划安排落位，还有很多优质的品牌入驻到这些高质量的伊藤洋华堂门店，这些资源能否长期与其合作和贡献业绩及价值，也需要零售商和品牌方达成经营互动和共识。
     当下的零售市场迭代速度比以前要快很多，一两年可能就会出现一个新的零售形态，做局，你所做事情的层面，也就是你对市场的判断程度和对资源的高效整合决定了你在市场的机会捕捉和目标结果。
     伊藤洋华堂在成都零售市场的成功是一个时代的产物！
    

伊藤洋华堂1997年进入成都市场，那几年家乐福、麦德龙、大润发等超市品牌进入中国大陆市场，在全国高速发展，这些超市品牌也引领和开创了一个属于自己的时代和属于零售发展历程中的一颗明星。
    成都伊藤洋华堂目前来看，所提供的由商品和服务组成的价值满足了消费者需求，还是引领成都零售市场的代表零售品牌之一。
    但随着零售技术基建和赋能应用的深度加持，零售市场进入多样化、碎片化和形态迭代升级更快节奏的时代，未来零售变是常态。成都伊藤洋华堂如何在这样的时代突破自我，紧跟时代甚至继续引领时代，保持增长，伊藤洋华堂自己应该有其明确的战略规划，我们拭目以待！

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