中国零售的前世与未来。

从1978年起，中国零售经历了40余年的发展，很多时候，我们甚至找不到更为贴切的词语来表述其履历的厚重，但我们更想通过回顾，寻找对未来的启示。透过历史，我们到底能得到什么启发？

一、增长有态势

参照中国社会消费品零售总额近40年的数据（见图1），我们可以依照增幅态势进行分段：

1978~1990年：高速发展但震荡较大

这一阶段，社会消费品零售总额年均增长率为14.96%，这也是中国商业破立尝试最丰富的阶段。一切都是新的，各种业态都有机会，在胆大、无知也无畏的实践中，各种首家、最新、第一不断产生。

1981年，零售企业信息化开始；

1982年12月，海淀超级菜场成立；

1984年4月，北京出现自选商场；1984年5月，北京出现专业电脑市场；

1985年，全国最大的天津南市食品街开放、北京中关村电脑街开放；

1990年，首家比萨饼餐厅营业、首家麦当劳营业；

1990年12月，中国第一家连锁超市东莞美佳超市开业；

……

在市场空白的阶段，先行就是创新，坚持就能积累高度。当然，有时先行也可能会成为先驱，后发也可以创造优势，最重要的是谁能自我革命，做连续性跨越。

1990~1998年：高速增长快速回落

这一阶段，社会消费品零售总额年均增长率为21.99%，各种全新业态、新业种继续出现，经营探讨也逐渐走向规模和质量探索阶段，连锁、合资、整合、信息化、升级等行业热点开始出现。

1991年4月，上海第一百货与日本八佰伴合资，拉开外资零售入华序幕；

1992年1月，首家条码自选商场在上海开业，北京燕莎和赛特购物中心开业，开启现代百货新时代；

1993年，连锁发展开始成为行业的普遍认识，首家仓储式超市广客隆开业；

1995年，第一家外资零售麦德龙被批准在所有城市运营，家乐福进入中国；

1996年，沃尔玛进入中国，同年天河城在广州开业，被视为中国购物中心发展元年；

1997年，哈尔滨建成中国第一条现代化的商业步行街；

1998年，大润发在上海开设了中国首家门店，同年自动售货机开始大面积进入市场；

……

就商超来说，不管是有意还是无意，那个时代做大的企业，如永辉、大润发、苏果及其他一些知名品牌，基本是踏准了新业态、标准系统、生鲜能力和后台建设四大领域。在行业为圈地舍命狂奔时，对优秀的企业来说，正确的认知应该是做强比做大重要。上一轮的实体圈地和近年来的互联网创业似乎都在说明这样的事实。做强了，你就有机会去整合，而一味大而不强，最终都要收缩战线，其核心，是我们能够发现强和大的支点。

1998~2008年：趋势性增长

这一阶段，社会消费品零售总额年均增长率为13.15%。期间，跑马圈地、开店扩张、源头采购成为主题，以2001年12月中国加入 WTO为窗口期，以国有力量和外资主导的零售业全面发展。本土势力在学习、模仿及人才流动中也在积蓄能量，尤其是以互联网和移动互联网为基石的零售革命，快速地走过萌芽期和发展期，成为令全世界瞩目的力量。但与此同时，粗犷发展、零供矛盾、资源浪费、竞争力缺失等情况也十分严重，这一阶段的疯狂，以2008年金融危机为收尾。

1999年，中国第一家 C2C电子商务平台8848诞生，此后阿里巴巴上线；

2003 年，C2C模式的淘宝网诞生；

2004年，京东商城的前身京东多媒体上线，正式进军电子商务；

2006年，腾讯成立拍拍；

2008年，唯品会成立；2012年，天猫商城诞生，逐步成为中国的超级霸主；

……

作为事后总结，一个行业进入高速发展期，同时也意味着行业进入变轨期，高速点也意味着失速点，但大部分企业都会陷入创新者窘境而不自知。在高速发展的时候寻找企业发展的第二曲线，这是我们今天能够获得的最大感悟。

这也促使我们可以一直思考：我们当下处在什么阶段？未来会怎么样？

2008~2017年：增幅回落，转型变革

这一阶段，社会消费品零售总额在高位上保持年均增长率13.76%，在短暂低迷之后迅速起势。如果再细分，这一阶段是中国零售的分岔期，一是传统零售的本土力量不断起势，有超越外资之势；二是电商特别是移动电商进入纵深发展阶段，并且以席卷之势，影响着中国的各行各业。这一阶段的颗粒度值得进一步划小，特别是2012年之后，实体零售集体失语，而新零售每一两年都有主题，迭代速度越来越快。

2008~2012年，电商、商业模式创新；

2012~2014 年，O2O、跨境电商；

2016年，全渠道、到家；

2017年至今，新零售、数字化。

直到2016年年底，线上线下、新旧零售争论才似乎归于一统，数字化成为基础设施，融合成为基本认知，只是这一过程今天还在继续，因为巨大的存量转换还需要一个资金投入和成本消化的过程。

往往时代离得越近，我们越难看得清楚，也很难从大的时间尺度上进行总结。如果把业态作为主流，我们可以看到，中国零售业经历了图2所示的热点轨迹，并且越到后期，社会主流存在度越短、多主流并发表现越明显，企业需要越来越独立的自我认知。

从1978年到2018年，行业在一体化地延续变革，这些变革挟裹着经济、政策、技术、社会等一系列大环境内容，我们很难说哪个阶段更伟大、哪个阶段更重要，只是那个激情燃烧的岁月，再也回不去了，我们只能往前看！

1.宏观市场给予的机会越来越少，高速增长的市场越来越少，但结构性市场很大，包括业态比例结构、层级市场结构和业种配置结构；

2.存量红海市场到来的速度会越来越快，放弃赚快钱的梦想，做好现金流规划，务实求效；

3.市场空间存量的结构性会不断地发生结构调整，以稳为主，寻求创新；

4.新技术革命，永远蕴藏着巨大的裂变机会；

5.低层级市场、出海、升级有少量的增量机会；6.熬、练内功、整合是常态主题。

二、裂变有动力

中国零售40余年成就非凡，而除了经济发展、人们生活水平提升这样一个大环境，零售业的发展还体现出六种裂变动力：

其一，学习&摸索

中国零售业包括互联网行业，绝大多数都是从学习甚至可以说是直接模仿开始的，从思想、战略、战术、体系、逻辑等各个方面进行模仿，然后经过不停地验证、改造、调整和再创造，逐渐形成自己的厚度。外资零售业示范作用功不可没，新世界、百盛、伊势丹、太平洋、伊藤洋华堂、久光、新光天地、乐天百货、沃尔玛、家乐福、乐购、欧尚、麦德龙、乐天玛特、7-11、全家、罗森……直到今天，我们还在延续这一过程，相当多的培训机构、自媒体甚至以日本零售业、欧洲零售业考察作为主要变现手段。以笔者从事的超市行业来说，这些学习包括：

管理模式：门店自主→总部集中→集中&自主结合

品类管理：品类角色→企业自我定义

生鲜经营：生品为重→重视熟品→重视半成品→生品&半成品&餐饮

市场营销：单品特价→主题活动→价格组合→品类折扣

加工中心：大型加工中心→小型加工中心→品类加工中心

自有品牌：非食品自有品牌→食品自有品牌→生鲜自有品牌

业态运营：依靠系统→依靠人才→依靠文化→依靠机制（合伙制）

营运热点：信息系统→总部建设→生鲜运营→源头采购→进口食品→线上销售

……

当然，今天的变化来自中国零售业自己的自信，国内领先或优秀零售企业绝大多数敞开了交流的怀抱，相互学习。学习生鲜传奇、学习盒马鲜生、学习超级物种……未来还有更多主题。

但我们也看到一些公司，由于缺乏独立性思考，频繁变更学习对象和业态标的，造成系统业态不标准，效率低下，以至于只有小成。中国很多企业只能区域化发展，与此有深刻的关系。

当然，我们也只是事后诸葛亮，在那个时代乃至当下，学习与创新都是道难题。学习能力本身是理解、感悟、改造、创新和转化能力的结合体，学习企业最重要的是学习逻辑。所以，企业在学习其他企业驱动力的同时，但愿不要踏入标杆性陷阱，迷失了自己。

还有些企业故步自封，小富即安，怀着鸵鸟心态。在过去，企业或许还能获得市场给予的一些机会，但在未来，企业却一定要靠尊重事物的本质规律去发展。

其二，竞争&合作

如果说学习是中国零售人成长的起源，那么竞争则是最好的磨炼。从入市前“狼来了”的担忧到“市场很大”的顿悟，再到“外资不过如此”的自信，中国零售人在战争中历练了心智，喜欢竞争、欢迎竞争成了新的共识。21世纪初期，价格战、圈地运动、限制战轰轰烈烈，但市场也有自己的力量，整合成为行业重要的主题。

2004年，TESCO收购乐购、百联吸收合并第一百货和华联商厦、统一收购诺玛特、金鹰国际入主南京新百集团、大商重组石家庄北国人百集团、物美收购天津大荣；

2005年，英国翠丰集团（百安居母公司）收购?“欧倍德”中国业务；2006年，百思买以1.8亿美元收购江苏五星电器51%的股权，美国家得宝以1亿美元收购天津家世界，英国 TESCO再购乐购40%的股权达90%的绝对控股，物美以3.7亿元收购北京美廉美、以1.7亿元收购新华百货、以12亿元收购江苏时代超市50%的股权；

2007年，沃尔玛宣布购入好又多35%的股权；

2008年，乐天收购万客隆、上海瑞寰资本控股家得利、物美收购浙江供销超市54%的股权、华润收购西安爱家、国美曲线收购三联商社；

……

而到2012年，实体零售业身边突然多了电商这样一头灰犀牛，“实体将亡”的声音甚嚣尘上，“转型”成为最沉重的话题。线上线下之争持续数年，O2O、全渠道、新零售、跨境电商、小业态、零售创新、平台化、社交、分享、链接、智慧、无人……

2016年年底，新零售似乎相对整合了行业的不同声音，而这期间，竞争、合作在用更为急骤的方式演进，阿里与腾讯不停地买买买，让行业逐渐形成了站队之势。据统计，截至2017年年底，中国连锁百强前50位中，有23家经由合作、持股等形式与阿里、腾讯发生关系。

线上线下的割裂竞争同样变成了整合，包括线下对线上、线上对线下、线上对线上、线下对线下全方位的整合。

今天，电商在社会消费品零售总额中的占比已近50%，其强大的头部效应和赢家通吃法则使其在行业中话语权极高，而中国零售也似乎分出了新旧两条赛道，但归集一起，我们看到了竞争与合作对中国零售演进的表达，乃至今天我们会深刻地发现，不管你是做大还是做小，站队、融入生态都是发展战略中重要的主题。

其三，内省&胁迫

人的欲望可以成为发展的驱动力，中国零售人的自卑、自谦、自负乃至狂妄，在大的时代背景下，都是推手。我们能够看到那些做大做好的企业家、创业者和零售人，他们有一些共通的品质：善于把握趋势、善于内省、不屈不挠……

如果企业家的品质是一种内驱力，竞争、比较乃至资本的力量则是中国零售业重大的外驱力。资本是逐利的，许多融资后的对赌，对企业家来说是种胁迫；就行业来说，中国零售一直有个资本外驱的过程，它伴随着中国金融市场改革特别是金融脱媒和社会资本总量积累而不断变化，分别有这样几股资本力量：国家的资金、银行的资金、股市的资金、风投的资金、民间的资金、企业自有的资金。今天，许多行业被“风口化”，社会似乎进入“人傻钱多”的时段，不管效率如何，我们会发现，不管是投行业还是投项目，最后都是投人，而人，必然受内外部意志的双重驱动。

发现裂变的动力，最核心的是让我们认识自己，对企业来说，如果抽象出来，发展的效率主要来自两个维度：

一是内部的认知，即学习、成长、自省、自强，最终打造的是内部效率、竞争优势、竞争力；

二是外部的处理，即竞争、合作、融资，最终形成的是企业的品牌形象、品牌价值和品牌张力。

一个优秀的企业，要内外一体化地来看，但内部永远比外部重要。资本可以带来资源、关系及合作连接，但永远不能代替企业肌体的自强。迟早，风投们也会更加理性，那时的价值投资才会真正落位于内秀层次。

三、裂变有路径

中国零售有多种维度的发展，归结起来，很符合豪威 尔（Hower）和豪兰多 尔（Hollander）提出的“综合化与专业化”循环理论，只是中国这种循环的周期性越来越短、并发性特征越来越明显。

1.综合化和专业化的品类裂变

中国的商品经济走过了供应短缺、供大于求到结构性短缺的不同阶段，沿着“洋货→进口商品→国货”以及?“外国制造→外国设计→中国制造→中国设计”，商业内容在不断演进。与此同时。业态也沿着“有→同质化→差异化→规模差异化→同质化→”这样一个循环在走，不同的时段有不同的效率要求。

A.百货、专业店和购物中心三股力量有相互的品类裂变：从百货（综合化→同质化）→品类专业店（专业化→规模化）→集合店（综合化）→购物中心（综合化、数个专业化）

B.超市和专业店有相互的品类裂变：小超市（稀缺）→大卖场（综合化→同质化）→专业店（专业化→差异化）→组合店、跨界店（差异化→同质化）C.便利店（标准化→特色化）

从“全门类→重点门类→少量单品→场景门类→场景单品”，态势上似乎一直在循环，但这些循环，显然是升级性循环，过去的业态辉煌永远无法再现，内容随时代在调整，定位的颗粒度在细化，需求的匹配度更精准。

今天，品类裂变对我们进行业态创新仍有巨大的启发意义，不同维度的组合、局点放大、场景延伸等，是零售业态创新可借鉴的逻辑方向。如果说过去40余年我们多以模仿西方为主，那么下一个40年，一定是以中国零售自身创新为主。

2.效率支持的技术裂变

我们说的技术裂变，主要是从人货场的角度，以技术为核心呈现出的业态形式或商业模式。如果我们回顾零售的技术发展，会发现技术升级的路径存在一定的起步顺序及后续并发：

先以货品管理为主（库存管理系统、单品分析、物流系统、BI等），然后是顾客管理系统（CRM、大数据、行为识别、人脸识别等），其后是场的管理系统（传感、路径及互动识别等），不断并发的是人货场相互打通中台或平台系统。

今天，移动互联网还只是局部解决了人货场的连接问题，包括电子标签、RF、图像识别、智能货架、无人收银等生态化的利用还需要一个迭代的过程。

而技术裂变的核心环节有三个方面：一是数字化，把实物虚拟化、精准数据化，本质是提高效率；二是去中间化，直接脱媒、算法升级或工艺革新，本质是成本效率；三是虚拟化、去中间化、组合化相结合的平台化，本质是综合效率。

当下，各种无人技术已经开始呈现裂变之势，各种智能、感应、识别技术进一步积累实操，已在不断催生出新的物种，3D打印完全突破以后，零售的逻辑将发生彻底改变。

基于这样的认知，当下所有依靠人力、复杂系统、高成本开展的各项工作，未来都将有技术裂变的空间。对企业来说，最现实的还是紧跟技术升级的步伐，依照自身的资源禀赋，伺机而动。

3.效率优化的成本裂变

凡是高增长、高毛利、高成本、高频次的领域，都有商业裂变的空间。品质生活需求推动的家电需求、进口食品，高频生鲜带来的各种生鲜专业店，高人工带来的无人店、自助售卖机等，都是成本裂变的体现。

4.效率提升的渠道裂变

时间越来越短，距离越来越近，这是零售渠道效率提升的总体方向，体现为近场化、便利化、体验化三大明显特征，而实现的基础，一是来自商业生态圈的完整性，零售链路各个环节都有众多的玩家；二是技术革命，移动互联、智能技术和智慧商业使商业零边际化；三是业态自身的进化升级，使经营内涵和手段更加贴近时代消费主流。

总结下来，我们还能发现近40余年的商业在不断经历这样的递进循环：由实到虚再到实、由少到多再到少、由廉到贵再到廉、由小到大再到小、由外到内再到外……商业有多种表现形式，这个形式会披上时代的外衣和技术的表征，体现波动和时代主题，但本质似乎从来未曾改变：

以客群需求为导向，以竞合为方式，以虚实为表现，以效率为核心。

四、重生靠内功

40余年中，中国零售曾经遭遇过三次发展困难，前两次分别是1998年和2008年金融危机带来的外部冲击，我们很快就蹚过去了；第三次是次贷危机之后的新常态，加上行业自身的积弊、电商的冲击，使得中国实体零售总体面临很大的困境。

全球性的新冠肺炎疫情，对实体零售来说又是一次大考，实体经济在受到冲击的同时，也在加速与数字经济的融合发展。放眼全球，我们正面临百年未有之大变局。趋势上我们可看到，逐次危机的影响力度在加大，对企业利润和发展的震荡也越来越大。由于存量枷锁在，我们预测，如果企业换装速度不够快，下次危机影响还要更大。所以，中国零售虽然取得了巨大的成就，但还有更大的发展空间，特别是实业界。

在中国，零售业一直存在着几种力量：

零售媒体：承担新闻报道、资讯分发、观点汇编、案例聚合、数据归集等功能，是最具影响力的力量，其有着自己的格局、认知和定位；

企业家群体：他们具有厚重的实践认知，但繁忙、压力大、需处理的关系网十分复杂，是零售业最核心的力量，他们有自己的层次、理念和作为；

企业零售人：他们是零售业的基础力量，承上启下，虚实结合，有自己的企业局限，也可能会受媒体思潮的影响，他们有自己的感悟、思考和焦虑；

零售服务机构：它们其实可以是中国零售最好的变革力量，兼有学院派和实践派的双重角度，但受现实利益影响，有自己的思考、设计、引领和憋屈；

零售供应商：作为相对弱势的一方，有自己的期望、感悟、争取和无奈，他们是中国零售的基础，也可能是被革命的对象；

商业学院：游移于新思维和旧理论、创新与坚持、系统与碎片、空洞和实际之间的力量，也是该被期望、被改革的力量，所以一些大企业开始自建商学院，将理论研究与企业现实进行结合。

上述几种力量的共同作用，在每个领域都实现了厚重的积累。我们在此只是从吹毛求疵的角度，探索中国零售应该更好的逻辑。像今天我们呼唤伟大的哲学家、科学家、艺术家、经济学家一样，我们呼唤更多具有行业格局和全球格局的零售从业者。

专注执着

遍观世界商业史，伟大的品牌总有伟大的企业家，而专注执着、工匠精神一定是其共通的特征。可我们发现，中国零售大多有一种浮躁之风，略有成就，企业家就到处站台，开始掌管战略、大事。这本没错，但企业家是否把专注执着内化成企业文化了呢？

今天，判断一个企业能否长红、长青有一个很简单的标准：企业家台上讲的观点，与企业的经营管理现场表现，是否做到了99%的匹配。

下一个阶段，技术革新、管理革命、资源投入与经营现实之间的产效矛盾会扩大，经营会越来越困难。我们说要苦练内容，是真真切切的需要。真真切切地去研究顾客、商品、供应链、内部流程、劳动效率、企业文化、运用技术……以此为终身所好。

可能不是所有人都能如此，但哪怕只有十个八个，零售业肯定会更加不同。

独立思想

碎片，这是现今中国零售思想的现实，几乎所有的机构、媒体、企业、个人都在追热点。热点意味着注意力、不成熟、大空间，但热点过后的商业很多时候更值得深究。

今天要建立在过去的基础上，如果过去是残碎的，那今天便是不完整的，未来便还是破碎的。目前很多企业成立了各种研究机构，但愿它们不是“思想一大抄，信息相互拼”，而是真能独立思考。这无关企业大小和个人名声，只关乎对行业的价值，诸如新零售理论、甘蔗理论、零售生态等，还包括从业者提出的诸如超级 IP、场景革命、平台战略等。

今天，中国零售人创造了那么多的新词，我们更呼唤在哲学、科学思维的基础上，形成系统方法论，如阶段法、分类法、象限法、回归法等，形成中国零售人的原创。

实创成就

有企业家才有企业，有思想才有成就。如果新零售会在一段时间成为业界主流，那么能够从新零售中闯出的企业，一定是高格局的企业家+系统性的思想+务实的实践，如此才能达成伟大的企业成就。按照这个标准来看，谁会是零售重生的骨干力量？

当然，要重生，中国零售还有一大堆的问题要解决，行业对供应链、高成本、人力改革、同质化竞争、技术效率、走向世界、整合效率等方面还有相当多的争论，在国家政策导向、地方营商环境、消费升级趋势等各个方面还需理解。各种力量相互角力，才能最终形成中国零售的未来。

五、做好当下，未来自来

总体而言，中国零售40余年取得的成就来之不易，但我一直认为，当下的不易永远是最大的不易。零售业不同阶段需要解决的主题问题不同，腾飞阶段我们呼唤质量和信誉，供大于求阶段我们探索差异化和创新，而变革阶段我们要去探索实效。

过去我们曾经有的很多担忧，诸如商业过度竞争、零供关系、同质化、质量安全、商业欺诈、物业效率、商业转型等问题，随着时代的发展，要么淡化，要么得到解决，市场有自己的力量。

中国零售业始终处在不断创新之中，变化无穷无尽，没有方向，也无定式，创新无极限。同时，也面临着更多的挑战和机会。从大的态势上讲，商业如同生命一样，是一场一场的轮回，飞涨→裂变→困境→重生，做好当下，未来自来。