铃木敏文（7-11创始人、日本便利店之父）

来源：搜狐

    “7-Eleven” 遍布世界200多个国家和地区，拥有超过66000多家店铺，其中泰国达10760多家。而这背后离不开日本便利店零售之父，执掌了7-Eleven几十年的掌门人铃木敏文。
     从美国引进7-Eleven到日本，从选址到经营再到收购惨淡美国的7-Eleven成为真正的日本公司。铃木敏文用打破常识的思维方式经营了40多年7-Eleven，直至2016年辞任。
     产品滞销的原因只有一个，无法满足时代和消费者的需求。文字工作者出身的铃木，能够敏锐地捕捉客户的微妙需求，把细节做到极致。追求差异化，追求经营品质，追求做人的生意，从卖方市场向买方市场转变。经历几个经济周期的7-Eleven，不断拥抱客户的需求，以顾客的身份去体验产品。
     铃木敏文指出自己的目的并不是击败7-Eleven的同行，而是满足客户的不同需求。日本的老龄化和少子化使日本的家庭日常消费结构也在悄然发生变化。7-Eleven与竞争对手完全不同的优势是：由门店员工直接负责送货。这种“熟悉的安全感”进一步强化了买方、卖方之间的信赖关系。在送货的同时，附带去周边的独居老人家走访，确认其是否安康。
     铃木敏文的零售哲学是引领7-Eleven发展壮大的精神内核，基于顾客立场的单品管理是其中的精髓。掌握天气营销，重视信息和数据，重视机会损失。单品管理，是指以单个SKU为单位进行成本和销售业绩管理。
    便利店营业面积较小，而且保质期短的鲜食占很大比重，一旦备货不合理，容易造成大量损耗，商品缺货也会损失销量和影响客户体验。因此，单品管理的直接目标，是做到商品不缺货和滞销品及时下架，以保证运营效率和顾客满意度，从而提升销售额，降低商品损耗成本。
    

为达成这一目标，需要通过信息系统掌握准确全面的单品销售数据，并进行有效分析。店员在收银时，必须通过销售终端录入商品类型、消费时间、顾客性别、年龄甚至天气等信息。通过这些数据，分析单品销量及影响因素，经过反复验证，掌握消费者需求变化规律，从而预测单品销量，进行合理备货。
    从1978年至今，7-Eleven的信息系统已经进行了六次大的技术革新，不断完善单品管理功能。
     7-Eleven每年销售额大概是在5万亿日元左右，并且公司只有8000名员工。并且711没有一家工厂，70%店都是加盟店，7-Eleven靠跟它合作伙伴的工厂去合作开发商品，并且用它的SV系统管理它这些加盟店。并且不管从工厂生产，还是到店铺的管理，7-Eleven有一套非常完整的IT系统，它们靠这套IT系统来支撑它们的管理。
     在90年代的时候，7-Eleven就已经实现了全面的二维码化，并且还可以用平板电脑来管理所有的信息，这套系统在80年代就已经提出。节省巨额成本的同时，7-Eleven可以非常清晰地收集到庞大的客户信息，并且把这种信息用到商品开发以及采购上。
     在零售行业，一个城市至少要有300-500家门店，才能形成区域性竞争力。
     “比起提高门店在全国的覆盖率，我们优先考虑的是如何保证每个门店的产品和服务品质。因此，在供应链的各个环节（指生产的商品从制造商到消费者手中的一系列工序）没有成功完成衔接之前，7-Eleven绝对不会盲目开店。即使当地人口增加、街上形成了繁华的商圈，只要专属的生产工厂没有竣工，就无法保证便利店能够持续为消费者提供高质量的产品。
     在铃木敏文看来“如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。”当时经历了泡沫经济期，各行各业的市场皆处于低谷。产品的供给远大于需求，买方正占据强势地位。
    如果产品不能契合各个消费者的需求点，即便是价格相对低廉的食品或生活杂货也很难有销路。 但是，“滞销”并不是时代的过错，只说明消费者正在追求新的产品价值。
     铃木敏文虽于2016年退休，但他的经营哲学至今都在影响着零售行业和便利店行业，7-Eleven也在顺应新时代拥抱新技术。