黄明端（高鑫零售、大润发创始人）

来源：个人简历网

    黄明端，大润发董事长兼CEO，他出生在台南西港乡的一个小渔村。高中之前，是个成绩不好又不爱念书的小混混，下了课，就在赌场门口站岗把风。他常带头打架，到现在身上还有几处不知从何而来的伤疤。
    所幸后来浪子回头，才逆转了命运，一九九七年，他衔命在台湾、大陆开设大润发量贩店，不到十年，在黄明端的领军下，大润发已经成了横跨两岸，年营业额突破千亿台币的量贩帝国。
     2018年1月30日，黄明端辞任高鑫零售执行董事，但已同意留任董事会投资委员会、 营运委员会及披露委员会成员。
    
|    人物经历
1.会咬钱的狼
     黄明端，一个曾在赌场门口站岗把风的小混混，三十年后竟变身量贩界天王，一手打造出横跨两岸，营收突破千亿的大润发。
     他如何与龙共舞，在大陆量贩大赛里，上半场搏倒了零售巨人沃尔玛和家乐福？
     黄明端 不说话的时候，润泰集团大润发中国区执行长黄明端，很像大学教授。彷佛用尺划过，安分服贴的发型，配上金色方框眼镜，身上的白衬衫始终熨得挺直。即使年过五十，黄明端的外表还是清瘦有神。拍照的时候，习惯眯起眼，抿着嘴，微微一笑。
     但只要他一说话，气氛就变了。
     那是在九年前，大润发在台湾开店的第一天。因为生意很好，造成附近交通阻塞，有位卡车司机不高兴，便把车停在大润发店门口抗议。结果，不管店内主管们怎么劝说，司机就是不肯把车开走。
     最后，黄明端走出来了。他把手搭在卡车司机的肩膀，轻轻地用台语在对方耳边说，“兄弟，你麦按呢，这碗饭是小弟在捧的啦。”话一说完，司机被黄明端的江湖味吓到，火速离开。
     大概很少人像黄明端一样，人生际遇有过如此精彩的大逆转。因为曾经差一点，他就真的成了“大哥”。
     他出生在台南西港乡的一个小渔村。高中之前，是个成绩不好又不爱念书的小混混，下了课，就在赌场门口站岗把风。他常带头打架，到现在身上还有几处不知从何而来的伤疤。所幸后来浪子回头，才逆转了命运，“否则依我的个性，当大混混，还满适合的，”黄明端放声笑说。
     外表看来温文平静，但潜藏在黄明端骨子里，是截然不同的性格。一位和他相识超过十年的记者说，润泰集团总裁尹衍梁曾用“狼”来形容黄明端，“聪明，肯拚，行动快、狠、准，是个能四处开疆辟土的战将。”
     在员工的眼里，黄明端不只是匹“狼”，更是匹“会咬钱的狼”。
     因为和尹衍梁是台大商研所同学，毕业后他到润泰纺织工作，一路从基层做到总经理，让润纺成为世界第一大格子布制造厂。
     一九九七年，黄明端人生第二个“大逆转”来了。他衔命在台湾、大陆开设大润发量贩店，不到十年，在黄明端的领军下，大润发已经成了横跨两岸，年营业额突破千亿台币的量贩帝国。
     “他是一个能创造dynasty（朝代）的人，”要称呼黄明端“师父”，台湾大润发总经理魏正元说。
    
2.靠在地化与龙共舞
     镜头转到大润发在全中国业绩第一的昆山店，整个卖场气氛热闹丰富，好象在准备过年一样。四处张灯结彩，红的、蓝的巨幅促销海报从天花板高挂而下。白透的大米堆成尖尖的小山，消费者想买多少就秤多少。成把成把的绿色蔬菜铺开在架上，每隔几分钟洒水一次，保持鲜度。昆山店每天平均来客数超过两万人，周末可以高达七、八万人次。
     一九九八年，大润发在上海闸北区开出第一家店。去年，全中国已有六十家店，营业额达到一五六．九七亿人民币（六四一．○九亿台币），获利三．四五亿人民币（一四．○九亿台币）。论规模，仅次于家乐福，名列中国第二大量贩店系统。不过，再深入比较单店的经营绩效，大润发可是把世界零售巨人沃尔玛和家乐福，狠狠甩在后头。
     为什么？每个星期六、日，总会出其不意地出现在中国某一处的卖场，黄明端快步地巡视着，他的回答干脆俐落，“因为大润发EDLP，Every Day Low Price，天天低价！”
     等等，天天低价？这听起来是不是有点耳熟？没错，这正是全球最大零售王国沃尔玛的成功之道，靠着极有效率的物流和信息流，支撑长期低价策略。但为什么在中国，这个优势反而先让大润发做到了？
     关键系在三个字：在地化。
     当时，黄明端准备到中国开店前，仔细比较过世界各家量贩系统的策略。像沃尔玛是中央集权，开出来的店规规矩矩，不会因地制宜。家乐福则是地方分权，由店长主导，但这样弹性很大，少了一致性。
     最后他决定采取中庸之道：由中央负责开店、采购和配送，产品订价、会员经营和店内陈设交给地方自主。“yes，就是借用u2018国父u2019的均权制度，”黄明端说话偶尔会中英文夹杂，但又带着台语口音，十分有趣。
     在地化必须靠在地人。顺着这个中心思维而下，黄明端大量起用当地人才。现在中国大润发三万多名员工，台干八十位，不少店长都已经由大陆员工担纲。“我们下放得很彻底，执行长已经表明，再过几年这家公司的总经理会变成大陆人，”大润发中国区营运部总经理蒋永芳说。
     黄明端留人也留心。
     原来，大润发在中国也非一路顺遂，五年前台籍总经理带着几位店长跳槽同业，造成内部不安。为此，黄明端亲自坐镇上海，祭出员工分红制度（台湾大润发还未实施），一位店长的本薪加上分红，一年超过百万台币。今年，计划成立量贩学院，加强教育训练。
     “给大陆员工安全感，让他们可以学习，可以发挥，很重要，”黄明端缓缓说着他在中国的经营心法，“在中国，有很多体会不是本人来，还真不知道。”
     在地化不仅为大润发日后发展，埋下稳固的人才基础。另一个好处，是可以快速响应市场变化。在大润发里流传一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。可是在外商的量贩店系统得先写报告，请示能不能把鸟打下来？等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。
     “有时候我自己也会开枪打鸟，”黄明端这匹“台湾狼”哈哈大笑地说。
    
3.大润发的赢家之路
     然而要彻底在地化，是源于组织核心能否做到信任与授权。“我常想，今天要不是和尹先生搭配，大润发说不定不会有这样的成绩。他很授权，这样做决策很快，”黄明端说。
     “总裁等于是拿空白支票让黄明端到大陆开店，”魏正元观察，“这已经不是雇佣关系，而是伙伴关系。”
     常有人问黄明端，从管工厂到开卖场，为什么同样能经营得有声有色？他窃窃地笑了笑，“很多人想不通，这两个行业怎么会一样？实际上，工厂管理和零售业管理是一模一样，都讲求规模经济！”
     三年前，黄明端借用制造业里向源头大量采购的概念，直接与农民进行契作。从山东莱阳的梨、扬州的养猪场，甚至碾米厂，都有被大润发“包养”的痕迹。
     “源头采购的重点不在于省下多少成本，而是在于能够提供更便宜的产品给消费者，顾客为什么喜欢我？因为低进低出嘛，”黄明端解释。
     2003年，大润发在苏州成立的物流中心，又是一个逆向思考的经营模式。走在这个面积广达七万五千平方公尺，耗资八亿台币打造的华东第一大（目前家乐福还未成立，沃尔玛则是在华南成立）物流中心，脚步声达达地回荡着，里头见不着什么人，因为几乎都E化了。
     大润发中国区物流部总经理刘叔铭指出，现在进到苏州物流中心的货物，除了三成要留做存货，其余七成是厂商一送到，马上就配送到全国各地，几乎没有停留，“等于沃尔玛的精神被我们做到了。”以这个物流中心为例，每年为大润发提高一%的净利率，而量贩店每年平均净利率，也不过二～三%。
     事实上，小虾米大润发能搏倒大鲸鱼沃尔玛与家乐福的关键，就恰恰发生在这么细腻的地方。大润发以“沃尔玛模式”为底，加上在地化策略以及台湾深厚的制造业经验，早已独创出一套赢在中国的“CHINA WAY”。
    
4.量贩界的郭台铭 从渔村小混混变身中国量贩天王，连黄明端自己也没想过，会有这么一天。家里有七个小孩，他排行老幺。父亲务农，从小经济状况不好，有时候都不知道下一餐吃什么。
     到现在，他都还记得考高中那年，自己只剩第五、六册课本。原来，他把前面几册课本都卖掉了，除了因为不爱念书，把卖书钱拿去换麦芽糖吃比较实在，“你也不晓得书要放什么地方啊，家里没有书桌，也只有五烛光。”
    最后，黄明端吊车尾考上高雄高工。为了让黄明端继续升学，妈妈四处借钱，让他看了很心疼，从此决定要靠自己的力量念书。后来他一路念到台大商研所，年年都拿书卷奖。
     黄明端之所以能有今日成就，跟他很不服输的性格有关。英文不好的黄明端，念高职有次考到全班第二名。结果被同学检举出考英文作弊，那是他唯一一次作弊。后来黄明端下定决心每天苦读，用注音符号强记每个句子。从此英文没有不及格过，只是发音不太准而已。
     “我非常好强，我不会输，也永远不会输！你问我有没有遇到过困难？没有！因为有困难，解决就是了，”黄明端振振地说。
     黄明端很崇拜郭台铭，仔细看两个人在行事风格上，也有那么一点类似，就是“够狠”。那段在赌场厮混的年少岁月，让黄明端看清了不少人性。他明白，牌桌上的赢家永远是那种看准了，就放手一搏，然后毫不留恋的人。
     还在掌管台湾大润发时，有回他和家乐福总经理一起出国参观。当时，大润发推出樱桃一斤九十九块的优惠，家乐福见状，随即在电视大打樱桃一斤九十二块的广告。同事们紧急打越洋电话，请示黄明端要如何应战？
     他很冷静，迅速决定把价格下杀到一斤八十八块。因为大润发的樱桃全都是由美国空运来台，黄明端算准了，这仗他有机会赢。果然，第二天家乐福不敢再打电视广告，同行的家乐福总经理知情后就跟他说，“Peter（黄明端的英文名字），你也不要这么狠，我跟你一起出去，你还这样打我。”
     说起这段往事，黄明端得意地大笑，心中也感激那段的困苦时光。“你把我打倒了，我会再爬起来，因为我曾经是一无所有的人嘛。我穿拖鞋长大的，怕什么！你要拚价格，我比你还低，谁怕谁？”就像黄明端说的，自己其实是个适合当“大哥”的人，只是命运让他从“江湖大哥”变成“量贩大哥”。
     而这位“量贩大哥”平常没什么兴趣，工作是他的最爱。过去在润纺工作二十年没写过假单，现在到大润发，放假还是忙着巡店。“我是一个很无聊的人，”黄明端呵呵地笑。
     曾和黄明端同在润纺工作，台湾科技大学企管系主任林丙辉记得，他对工作极为投入。以前黄明端在当生产中心主任，为了想知道晚上工厂的运作情形，常会半夜二、三点起床巡工厂。“大家都知道，有黄主任在，没人敢混，”林丙辉回忆。
     现在的黄明端，不时有同业想用天价挖角他，早就不是那个“要卖课本换麦芽糖吃的穷小孩”。但他仍然不改勤俭的习惯。
     在上海五年，他最近才第一次走进当地有名的宝莱纳餐厅。每次出差巡店，他一律坐经济舱，肚子饿就吃麦当劳或路边摊，出差住的是一晚八百元台币的饭店。同事送的名片夹用了七、八年，边边都长出了须也不丢。薄薄的几张人民币，习惯放在屁股口袋，“反正我不是在办公室就是卖场，没什么时间用钱啦，”他一派直爽地说。
    
5.量贩帝国梦不停
     黄明端精神奕奕、俐落的身影，又出现在卖场，他的眼神紧盯着货架，一边指示要做哪些调整。“大润发的精神就是不断改善，天天在变，”黄明端说，他还有句名言，“店只要一落地，就开始落伍。”
     八年了，大润发在中国可说是经营有成。但对黄明端而言，这个量贩帝国梦才刚刚起头。他用红笔重重地在白板上写下“FORMAT”几个大字，他最近在思考中国量贩店未来的经营型态是什么，“这是我们内部的机密，反正客户要什么，大润发就给什么。”
     本来，黄明端计划工作二十五年就要退休，到了中国，这个愿望现在看来很难实现了。“我常跟底下的人说，你们都没有理想，没有坚持，你们到底想开什么样的店？没有坚持，不会达到你的目标，”黄明端边走边说着。
     “我的理想就是让愈来愈多顾客满意，”说完，这位量贩大哥又急着赶回办公室，准备扩张更多地盘。"
    
5.跨界电商～飞牛网横空出世
     异常低调的大润发中国区董事长黄明端，以飞牛网执行董事身份亮相发布会现场。他自称从没网购经验、依旧使用着传统手机（非智慧型），但这几年一直有在关注和研究电商。
    黄明端加入润泰集团（大润发台湾母公司）已三十年，最早是从事纺织业，后跨入零售业，再从传统零售转向电子商务，黄明端又一次玩起了“跨界”；同样的是态度依旧十分谦和，坦言要从零做起，要有归零心态和创业心态，尽可能减少干涉电商团队的日常运作。
     至于为什么选择在此刻进军电商，黄明端认为：中国电商经过这几年发展，初期通过杀价取得一定规模，是正常，但不会永远做赔钱的生意；从今年开始，大陆电商已进入良性发展阶段，变得理性，所以今年价格战明显减少，此时进入电商正是不早不晚。
    而飞牛网虽然已做好亏损数千万的准备，黄明端甚至在发布会上直言大润发最不缺的就是钱，进军电商就是要玩真的，要玩就玩大，笑称“小玩不是个人风格”，但同样不会以烧钱为目的，不盲目追求规模，在好与快之间取得一个平衡点。
     “飞”代表速度，“牛”代表实力，依托合资伙伴的技术和运营经验，加上大润发自身的零售运营经验和商品采购优势，黄明端和其电商团队信心十足；在谈到飞牛网营业目标时，黄明端说，其他电商巨头历年的业绩会是其参照目标，一个月业绩如果只有几百万，是很难生存的，每个月销售额至少要以亿元为单位。
     在谈到线上线下是否会有冲突时，黄明端说：与其让其他电商来抢占市场份额，还不如自己跟自己竞争，大润发未来的战略就是虚实并进等。 7月29日下午，苏宁易购（002024.SZ）召开临时股东大会，选举黄明端、冼汉迪、曹群、张康阳为公司非独立董事，同时选举黄明端担任公司董事长，任峻担任公司总裁。
     对于苏宁易购未来发展战略，在选举结束后，黄明端发表讲话时称，苏宁易购已经构筑起国内最完整的线上线下零售服务体系，下一步发展将明确苏宁易购 “聚焦零售”的三大战略路径——做好零售服务商、做强供应链和做优经营质量。
     当前，张近东及其一致行动人苏宁控股集团、淘宝中国、新新零售基金二期、江苏新新零售创新基金（有限合伙），持有苏宁易购的股份比例分别为20.35%、19.99%、16.96%、5.59%。其中，黄明端代表淘宝中国；冼汉迪、曹群代表新新零售基金二期；
    张康阳代表张近东及其一致行动人苏宁控股集团。其中，阿里系在新新零售基金二期中的占比为30%，这意味着，阿里系持有苏宁易购的股份比例合计约为25%，成为第一大股东。
     此外，徐宏辞去苏宁易购董事、战略委员会委员职务，淘宝中国提名刘鹏为非独立董事候选人。刘鹏2015年初加入阿里巴巴，任天猫进出口事业部总经理，2019年升任天猫进出口事业群总裁。在进入阿里系之前，他曾于2007年~2011年在苏宁电器分管手机、白电、黑电等业务。
     2014年1月，大润发旗下的飞牛网正式上线，不到一个月时间，会员数量冲过30万，业绩突破1000万元。
     对于面临的难点，2014年4月，黄明端在接受媒体采访时表示：“主要是两点，一个是引流的问题，一个是技术的问题。遇到这两个问题，我反而很开心，因为越困难的事情越值得去做。要跨入(电商)这个门槛不容易，还好我们已经跨进来了。我们很感谢前辈们已经走过了那么多的路，让我们可以参考，这样我们就可以少走很多冤枉路。我分析过了，飞牛网一定可以比早期前辈们走得快。”
     对于何时能够盈利，“基本上，盈利不是电商首要考虑的问题。在国内目前的市场环境下，千万不能把盈利放在第一位。当盈利放第一位的时候，就会耽误发展的进度。引流非常重要，但是流量是要花钱的。”黄明端表示，如果没有大润发，飞牛网可能就做不起来了，第一，飞牛网就没有那么多供应商的资源，第二，没有大润发支持，飞牛网不可能烧这么多钱。
     不过，烧钱并不能留住用户，黄明端动摇了。2017年大润发迎来了阿里的投资入股。2018年开始大规模门店数字化转型，当年2月，飞牛网改版为“大润发优鲜”，提供本地化1小时达配送服务。2019年开启线上线下融合，到店到家，店仓合一新零售模式，以及大润发、欧尚双品牌整合。
     黄明端本人是阿里投资大润发的积极推动者，他表示自己对大润发最大的贡献之一，就是说服了润泰集团，引入阿里作为大润发的战略股东。
     如何破局
     苏宁易购选择让黄明端担任董事长一职，或许是认为大润发转型数字化的经验能够复制到苏宁易购身上。
     2009年，苏宁易购试运行，拉开苏宁向互联网转型的帷幕，但进展缓慢。在转型互联网的过程中，苏宁扩张了地产、物流、足球、体育等版图。过快的战略扩张造成其现金流紧张。
     以2020年为例，苏宁易购实现营业收入同比下滑6.29%，至2522.96亿元；扣非后归属于母公司净利润为-68.07亿元，亏损幅度同比扩大19.19%；经营活动产生的现金流量净额为-16.22亿元。
     此外，7月29日晚间，苏宁易购宣布终止股份回购事项。此前，公司计划拟以自有资金回购5亿~10亿元公司股份。苏宁易购解释称，今年以来公司遇到阶段性的挑战和困难，为保证公司稳定经营，实现健康发展，公司结合资金需求优先将资金用于投入公司日常经营上，公司拟终止实施本次回购股份事项。
     “易购遇到的问题，要靠各方通力合作来解决；易购眼前的机遇，要靠大家齐心协力去争取。苏宁易购要有决心、信心和自我革新的勇气，此时的易购人最需要团结和担当。”黄明端表示，当前，消费已经成为驱动经济发展的重要引擎，14亿人口的消费需求仍然是苏宁易购未来最大的发展机会。
     对于未来，苏宁易购 “聚焦零售”的三大战略路径——做好零售服务商、做强供应链和做优经营质量。
     在聚焦零售的战略前提下，任峻表示，要做好两件事：一是进一步夯实和凸显三大核心力，供应链、物流服务和场景体验；二是以更开放的方式重新构建零售服务商的组织、技术、运营，从而更好地服务用户和合作伙伴。
     为了盘活线下门店，降低工资薪金、租赁费等支出，苏宁易购2017年开始推广“零售云”模式。该模式采用“加盟店直营化管理”，即加盟商自行承担门店的租金、装修、职工薪酬等运营成本，但可共享苏宁的品牌、商品、销售、宣传、物流、服务等多项资源。
    对于苏宁而言，零售云模式让其从过去的“重资产”切换到“轻资产”模式，不需要承担昂贵的运营成本，同时可以发挥自身的供应链、金融等优势。截至今年6月，零售云在全国累计新开门店数突破9000家。
     在供应链方面，截至2020年12月31日，苏宁易购已在48个城市投入运营67个物流基地，在15个城市有17个物流基地在建、扩建。
     自2015年入股苏宁易购成为第二大股东以来，阿里巴巴与苏宁易购之间的合作项目有限。在黄明端掌权后，苏宁易购与阿里的合作深度或将进一步加大。

背后都是阿里。