国美

    国美电器（GOME）成立于1987年1月1日，总部位于香港，是中国大陆家电零售连锁企业。 　　
    2009年入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。 　　
    2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市， 同时国美还有542家非上市公司， 因此国美集团总门店数为1605家。 　　
    2011年4月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。 　　
    2016年8月，国美电器在"2016中国企业500强"中排名第104位。 　
    　2017年6月12日，国美电器更名国美零售 拟落地100家VR影院。　
    　　
  发展历程  
　　　
    　1987年1月1日，国美电器在北京立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。从1993年始，国美电器统一门店名称、统一商品展示方式、统一门店售后服务、统一宣传，建立起低成本、可复制的发展模式，形成中国家电零售连锁模式的雏形。 　　　
    　2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年12月成功并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。 　　　
    　2012年12月25日，国美在京召开未来发展战略及新品牌形象代言人发布会，正式公布了2013年—2015年企业战略规划。 　　　
    　2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。

  LOGO标识   　　
    国美上次启动换标是在2007年12月26日，当时的新标外型是“小房子”。按照当时的计划，“新标”要在2008年8月之前全部更换完毕。在2008年9月而在“小房子”之前，国美使用了21年的是红蓝相间的标志。
    《蓝色篇》
     国美旧标示
     　　红蓝logo在国美品牌的树立过程中功高盖主，电器连锁本来就是做的普通老百姓的生意，老百姓识别国美，首先要看到大块的蓝色以及大大的logo，这个logo本身有许多问题，比如字体，比如灵活性等。但整体感很强，即便不知其所以然，知其然可以满足。
    原有的品牌印象应该包含“信任”两个大字，国美消费有保障。但这种优势被这几次的标识折腾损失殆尽了。
     《绿色篇》：新标识的外形是个房子，寓意家，可以让消费者感受到国美对消费者家庭的关注，与消费者产生对家的情感共鸣。而“gome”和“国美”都在房子里，寓意国美电器“创新家电品质生活”的经营理念，让每个家的生活品质更高。
    同时，这个房子也是一个向上箭头的符号，寓意企业锐意进取、蓬勃发展。
     国美电器2007年标识 　
    　2007年3月26日—— 福莱传播宣布与中国最大的家用电器零售企业国美电器建立了紧密的战略合作关系，并赢得了首期代理合同。根据合同约定，福莱公司将为国美电器集团提供包括品牌定位、企业标识设计、企业理念（Mind Identity）、广告及企业传播等全方位的咨询策划和服务。 　
    　现在可以肯定的是：绿房子出自福莱之手，在其官网的一篇casestudies文章中，对新标识有如下阐述：
     　　·绿色使国美更具亲和力，更有年轻活力；代表温馨，贴近个人生活，也符合行业发展的趋势。
     　　·通过绿色定位，与其他品牌形成差异化：walmart、Bestbuy、Carrefour与苏宁是蓝色；Circuit City、Tesco、大中等是红色。
     　　·配上橙色的绿色代表积极向上的精神与理念，健康充实的生活态度，赋予品牌热爱生命、关注环境等正面意义。
     　　Fleishman Hillard（福莱）国际传播咨询是全球最大的传播服务集团Omnicom（奥姆尼康）的子公司。总部位于美国的圣路易斯，有超过55年的历史，年收入约四亿美元，福莱的全球与在华客户包括艾默生、新加坡旅游局、星空联盟、雅培制药、辉瑞、Hormel、葛兰素－史克、强生、3M、安海斯－布什、戴姆勒-克莱斯勒、SBC、贺曼、Hasbro和雅虎等。
     　　细心的人会发现，绿橙标识其实有两个版本，绿房子是其一，另一个主体是英文字母，如图。如果真的应用了这个样式说不定倒是幸事了。
     国美电器2007年标识
     《红色篇》：国美新标识以灰色为底色，“国美电器”四字则为白色。四字的左边是红色小LOGO。整体看上去国美电器新形象庄重、大方，且让人感觉亲切。 　
    　国美标志 红色 　
    　最新版国美logo则又一次地颠覆了绿房子创意，无论是从主体图形还是色彩上，用此次设计的服务商——来自香港的BONE advertising的话来说，就是选择了法拉利红（法拉利红为什么要用在国美上？），而标识主体变成了手书的gome字母以及较为复杂的辅助图形。
    本次标识最大的特点是浓墨重彩地在门店设计上做了许多规范设计，如红条、灰管以及主色的运用。BONE与福莱的风格迥异，从bone官方信息来看，国美应该与其有更长远的联系。 　
    　如果一定要评判，这次的设计应该说有一定的进步，只是仍然没有理解品牌设计的要领。从红蓝的土气到绿橙的小气，这个红灰组合则显得有些泄气。红蓝的土气在门店通常表现为大面积的蓝底下的全彩logo，有一定的霸气；
    绿橙创意的主体应该是绿，也就是门店的主色以绿为主，大面积的绿，拉近品牌与消费者的距离，但从这一点来说没错；红灰方案则将标识限制在两个有限的方块里，整体上与原有品牌视觉差异较大，且识别性减弱，最主要的是有压抑感，这在品牌体验中是很要命的。
     　　所以说，从“想不到”到见识最新的国美logo，我只能说这事没完，这次再造并没有对品牌有实质性的提升，屡次不成熟的品牌换代行为只能凸显出这个企业在品牌建设方面的幼稚，自以为是地旁若无人地进行着他们的试验，与刻舟求剑无异。结果可想而知，消费者被忽视，品牌元气大伤，一切都还未完成。
    
国美三件宝
     　　1、连锁化经营
     　　国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，这种规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。
     　　2、三级管理体系
     　　国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。
     　　3、经营管理手册
     　　总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式——国美经营管理宝典——《国美经营管理手册》，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚实基础，是企业持续、稳步发展的有力保障。
    
国美混沌世界里的企业生存法则——控制和导向
     　　时值“金九银十”的黄金销售期，我国家电零售行业突起波澜：9家各区域家电零售强势企业，北京大中、上海永乐、河南通利、青岛雅泰、成都百货、浙江五交化、广州东泽、深圳铭可达、武汉工贸结盟，在这9家股东的力促下，统一的家电采购平台中永通泰电器营销有限公司浮出水面，并在国庆期间进入实质性运营。
    
联盟欲夺价格主导权
     　　联合体的主要组织形为9家公司共同出资组建新的公司：上海中永通泰电器营销有限公司。中永通泰的总部设在上海，由北京大中电器集团董事长张大中任董事长。其实这个联合体的主要功能是协调成员进行规模统购与分销，在整个系统运作功能上向大的连锁流通体制转变，用更低的产品价格来对抗国美、苏宁给各自带来的价格压力。
     　　与国美以往遭遇的区域对抗不同的是，现在的联合体中的企业都是区域性的连锁企业，而在此之前，国美进入一个不同市场的时候往往是经过当地的老业态（主要是当地的百货家电业）联合抵制，这种抵制其实没有真正的业务模式来支撑，所以每次抵制最后都遭到失败。
    因为即使地方的老业态全部联合，他们的采购规模相对于国美来说也是小的，所以失败是一种必然。
     　　而此次的“中永通泰”联合体带给国美、苏宁全然不是老的百货业态式的情绪抵制，而是相同业务模式的规模对抗。
     　　从联合体最近的采购动向来看，它是目前最能给国美、苏宁带来市场压力的组织。中永通泰的9家股东，2001年实现的家电销售总额超过150亿元，是目前中国最大的家电流通网络。而全国性家电连锁排头兵国美2002年的销售额为61亿元。
     　　从该联盟成立的背景看，近年来，家电零售业的竞争已达白热化。各地区家电零售企业使出全身功夫，一方面降价、打折、赠券、送礼等各种促销手段齐上阵；一方面还要应对家电连锁业巨头国美、苏宁的大举扩张，频频与其交锋过招，竞争压力日益增大。
     　　“中永通泰”高层否定了该联盟主要是为了抵抗几个大的国内家电连锁企业而形成的统一战线的说法。他们表示，成立联盟的目的不是那么急功近利，联盟绝不指向哪一个竞争对手。如果其他公司同意联盟的经营理念，都可提出加入申请。　
     　　那么，中永通泰电器营销有限公司成立的真正目的到底是什么？北京大中电器集团经贸部副总经理刘翰书在接受记者采访时说，“中永通泰”是要探索出中国家电零售业一种新的经营管理模式，要尽快开发出一套适合国内操作的家电销售专业管理软件，以加快中国流通业与国际接轨的进程，加强国内零售企业抗衡跨国零售集团的压力。
     　　众所周知，跨国零售企业均已吹响了加速扩张进军中国市场的号角。在洋巨头面前，我国家电零售企业低效的销售管理模式将面临挑战。同时，国内家电流通企业相互信息封闭、无序竞争的不规范局面，也必须彻底改变。
     　　“中永通泰”成立后，将迅速建立全国统一的信息沟通平台，搭建旨在提高各股东单位经营质量的交流、咨询班子，为各个股东单位提供经营管理的建议和改善方案，提高各股东单位的相对竞争力，降低经营成本。
    同时将从各区域的股东单位销售结构中，研究寻找各区域商品的差异化及共性化，并以此与上游供应商进行协商，形成规模化的集中采购，在减轻上游供应商的营销成本基础上，不断降低采购成本，让利于消费者，以形成整个供应链的良性循环和发展。
     　　在具体操作上，联盟已在营销公司的运作方式、联购分销管理、经费来源、例会制度等方面做出了明确规定，各大公司将分派一个代表进驻注册的公司董事会。随着联盟的进一步发展，不排除联盟成员之间相互参股，以谋求更加稳定的合作关系。
     　　在目前以“买断和包销定制”为竞争利器的家电零售市场上，9大企业联盟无疑是想增加与生产厂家谈判的资本，最大程度地降低各企业的采购成本，利益共享，风险共担。新联盟将带来采购成本与管理成本的降低，家电产品的最终市场价格将有更大下调余地。对于家电零售商来说，这是个宝贵的竞争砝码。
     内部管理困难重重
     　　东泽电器总经理吴卫平、上海永乐电器公司董事长陈晓在会议间隙接受媒体采访时表示，成立这个联合公司的目的主要有二：一是通过集团采购为成员单位获得更为优惠的采购价格，同时为供应商提供迅速全国铺货的便利；二是在成员单位之间进行管理经验、市场信息等的交流，以长补短，增强共同的竞争力。
    东泽电器总经理吴卫平强调，联合公司成立的另一个目的是要打破目前家电零售行业同质化严重的现象，针对不同区域企业的特点展开差异化竞争，而中永通泰的成立将会在产品的差异化方面起到较好的调配作用，在维护共同利益的情况下兼顾差异化。
     　　专家认为，中永通泰股份将按平摊的形式分配，但并非平均控股，而是根据区域企业的分销能力（如年销售量）按比例持股。消化能力较强的区域股东持股比例将比消化能力相对较弱的股东要大；在统购分销方面，公司将以产品为类别统一向厂家采购产品，但在分销时将根据不同区域成员单位的特点分配所需产品型号及数量（如空调，一般冷暖机型归华北地区成员销售，单冷机型华南市场比例较大）；
    内部则实施淘汰制管理，公司将出台系统的管理办法对各成员单位进行监督，成员实行动态管理，随时将不符合标准的成员淘汰出局。
     　　为了巩固联合公司，九大股东在协商过程中似乎已把种种可能发生的矛盾考虑在内，并做出相应的对策：为维持公司的长久发展，摈弃以往契约式的联盟方式，改为入股共建公司的形式；为维持公司运作的高效及公平性，聘请职业经理人专职管理。
    但是诸如“中永通泰”内部股权分配，以及日后采购过程中的订单额分配等敏感问题，“中永通泰”目前仍未出台具体解决方案。专家指出，这些问题一日不解决，都有可能动摇联合公司的稳固性。
     红旗能扛多久
     　　众家电企业却对结盟似乎喜忧参半。某著名企业负责人说，和“中永通泰”签合同，就等于和多家区域零售店签合同，有利于扩大营销网络，增加销售数量。但是，所谓“客大欺店”，大规模采购难免要高折扣来交换。家电业本来利润就低，如此一来厂家所得就更少了。
     　　即使目前零售巨头会员偏安一隅，但是，他们争的毕竟是同一块零售蛋糕。“中永通泰”的“红旗”能够“扛”多久。
     　　谁有最大的“话事权”？职业经理人与“钦差大臣”谁权大？战友真来抢食，还能心平气和吗？区域二三线零售商会坐以待毙或等着被收编？　
     　　“中永通泰”选择的运营模式实际上就是与国美一样的连锁零售业态，在业态上是一种进步，但在统一采购之后的货品具体分配以及物流、服务等问题上存在比较大的技术问题，这是联合体的脆弱之处，它的内部协调难度要远远大于国美或者苏宁总部对区域店的协调。
     　　用一个公司作为采购龙头的联合体也并不影响联合体内每一个企业再在当地发展自己连锁店面，但是当每一个成员开始跨区域重合性的扩张时，业务冲突将不可避免，这是影响联合体快速长大的关键因素。
     　　真正的要成长为一个有规模、有实力的大的连锁集团，像“中永通泰”这样的模式还是不够的，为了长远的发展，9家企业必须走向真正的资本统合，在业务、物流配送、服务、营销管理等诸多领域协调一致，真正消除现在内部山头林立的格局，使联合体变成一个真正的企业，拆除内部企业之间的区域屏障，然后才可能向全国扩张。　
     　　目前的联合体只是迫于国美、苏宁规模统购的价格压力来寻求规模统购的临时体，解决联合统购并不意味着就解决了联合体内企业的长远发展问题，因为现代零售连锁的利润并不单纯来自于产品的利润，更为主要是来自综合管理的利润，所以“中永通泰”联合体还需要一揽子的管理解决方案，来协调、来支持他们走的更远。　 　　最为关键的一点是联合体有巨大的采购规模，但没有巨大的现金流规模，因为分散销售后的现金流归各个企业，所以，联合体根本没有现金流规模优势，而流动资金的利用也是没有规模的，这是联合体致命的弱点。
     国美锁定新对手
     　　针对该联盟的成立，国美高层日前表示，很高兴终于有个势均力敌的对手了，同时也宣称：竞争应该是比价格、比服务，任何不正当竞争的做法国美都会坚决予以反击。
     　　尽管中永通泰声称，联盟成立的目的是“抱团”对抗国外零售巨头。但对于近年来借助巨型零售网络以低价销售赢得市场的国美、苏宁等家电零售巨头来说，新联盟对其构成的压力是可想而知的。毕竟，在全国家电连锁企业四处扩张的进程中，或迟或早要遭遇这些区域性竞争对手。
     　　国美认为“中永通泰”是一个弱者的联盟。这些商家都是地方性的连锁企业，虽然业态与国美相似，但在规模上根本无法与国美相提并论。现在，国美在全国拥有14个分部，100余家门店，预计2002年销售额将达到109亿元。
    国美规模效应明显，首先广告宣传费用被摊薄，而广告效益实现了最大化；其次，规模效应使资金周转率提高，从而降低了经营管理费用，例如总部成立业务中心后，与厂家签订的全国性的合同占销售的80%。
    国美扩张的同时，也在对整个家电零售领域进行整合。国美每进入一个新的市场，当地原有的一些规模不大的区域性家电连锁就受到冲击。这就是这种弱弱联合出现的深层背景。
     　　国美高层认为，从联盟的合作形式来看，明显不同于连锁，形象一点的说，就是一架马车上拴了9匹马，而每匹马又听命于不同的主人。这种跨企业的合作，内部的营运成本无疑会高于国美、苏宁，如果这个联盟的各个实体没有统一的经营理念、没有统一的管理模式、没有强有力的管理团队，要实现规模效应，只能是天方夜谭！而国美则对连锁店实行规范化、科学化的管理，从而最大限度的发挥规模效益。国美还对该联盟能够走多远表示了疑问。
     　　国美的扩张将“提速”。2003年国美将利用一年的时间，全面完成在国内一级市场的连锁布局。届时，国美将涉足30个大型城市，连锁店数目将达到150家，销售额将达到220亿元，在所在地区的市场占有率目标是40%。有关人士甚至表露了国美上市成功后将实施业内收购的想法。
     　　中国最大的、最终的家电零售连锁企业到底怎样产生还难以定论。国美、苏宁是从当地小连锁企业发展起来的、迈向全国的连锁企业，还有一种方向是跨国的连锁零售巨头.
    第三种可能是业内一直关注的从家电制造企业的销售公司转制而来的零售连锁企业，“中永通泰”公司则向国美提供第四种模式，到底哪一种模式会成功还需要时间的考验。
     　　在中国大的连锁巨头开始出现的时候，中国家电零售连锁的利润形态也在发生变化。在仅有前国美时代的零售年代，零售商的主要利润来源于统购分销的产品差价，而在很多大的连锁零售商开始出现的时候，连锁企业的利润主要来源于管理。所以从某种意义上说“中永通泰”的出现意味中国家电零售连锁开始从产品利润时代向管理利润时代过渡，在这样的时代竞争将更为激烈。
     　　从目前的市场情况看，中国家电连锁零售业过快的扩张已经积累了比较大的管理风险，“中永通泰”的出现对中国家电连锁零售业的发展来说是非常有利的，一方面它在探索新的连锁组合模式，另一方面对扩张过快的新连锁业态以新的压力，在一定程度上有利于中国家电连锁零售巨头成长。
     国美电器三大克敌制胜的“法宝”
     “连锁经营”
     　　在国美，直营连锁和加盟连锁并行，以直营连锁店为主，辐射加盟连锁店，既形成了跨地区的经营优势，还允许每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，同时实行本土化的用人制度以尽快掌握和融入当地市场。目前国美在京、津、沪、渝、蓉、冀、陕、豫等地拥有50余家连锁商城（其中北京9家、天津7家、上海9家、成都4家、重庆4家）。
    按照“立足北京，发展全国零售连锁网络”的战略思路，到 2004年将在全国范围内建成200余家连锁商城，年销售额突破200亿元。这是那些固守一地的商家很难赶上的规模经营发展速度，国美通过以下三点发挥了 “连锁经营”的长处。
    一是统购分销。公司总部负责全盘的采购定货，为各地区分部门的门店统一制定采购计划，以大批量现款购进获得厂家的优惠折扣，从而以极具竞争力的低价位掌握销售优势。
    二是广告宣传费用摊薄及其效益最大化的实现——众多的连锁店，统一的企业形象和同样的广告投入，产生的广告宣传收益却大得多，而每家门店所摊的费用则很少。
    三是提高资金利用率，摊薄经营管理费用。国美的业务员每年运作的资金能达到5000万到1个亿，而独立的零售商的业务员却只能有其1/10左右。同样，投入每个门店的资金数量也随着连锁店数量的增加而减少。
     “专业特色”
     　　国美专营家用电器已有17年历史了，可谓深谙此道，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般的道来。从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的一条龙的售后服务（上门整体设计安装、免费送货、免抬进家、上门安装、顾客建档、电话回访、跟踪服务以及800免费咨询和投诉电话），消费者“心明眼亮”，掏钱也就少了几分顾虑。
    大商场里转的多，买的少，来国美的人大多不为闲逛，国美以专业水准为他介绍挑选，替他服务把关，价格又公道，顾客何乐而不为？
     “规模采购”
     　　在与厂家的合作中，国美采取现款现货、规模采购，使厂家规避了产品积压的风险，又节省了大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用，以此达到进货越多，进价越低，售价越低，销量越大，进货更多的良性循环。而这种为许多商家所羡慕的销售模式，已成为国美电器的基本供销模式。
    其具体反映到市场上，就是国美家电售价普遍比其他店低得多，最大差距甚至可达几百元、上千元。
     　　因此，国美之所以胜，就胜在她的经营观念新，业态新。上可以用以取得厂家最优惠的价格政策，中可以扩大销售量，战胜同行，下可以为消费者带来最终最多的实惠，国美一副赢家的态势。