实体店的学费，永辉已经帮大家交了。

巨人倒下的时候，血还是热的！



那个曾经让刘强东鼓掌叫好，让马化腾追着投钱的永辉超市，如今竟成为他们最头疼的事情。



前一阵，永辉股价一路暴跌，市值不及去年一半，并且根据2021年第一季度财报显示，它的归属利润竟还达不到去年的零头！


原本想捞干货的京东和腾讯，却狠狠地大赔了一笔，这不禁让人问出：永辉这几年究竟是怎么了？



今天我们就来讲一讲，陷入转型困境的永辉到底做错了什么，希望能引发你的思考。





1.进击的永辉

时间还要回到1995年，那一年，张轩松和张轩宁两兄弟在福建开始做生意，靠着“薄利多销”的方式，赚下了第一桶金。



三年后，一家名为“永辉”的超市悄然问世，不到十年，永辉门店突破50家，营业额飙升至20亿。



永辉的腾飞，全因他们抓住了市场的痛点——生鲜。


当时正值外国的大型商超纷纷进驻国内，张家兄弟明白它们势必会成为永辉在未来的竞争对手，因此便开始寻求未来的出路。



在经过调研后，张轩松发现了一件事情：外国人买生鲜往往去超市，然而中国的老百姓，主要是在菜市场购买生鲜。


因此，国内的大型商超基本不卖生鲜。



这里面的关键原因在于，生鲜这个品类难储存，易变质，因此外资超市卖的多为冷冻肉，以及易保存的蔬菜，听起来超市卖生鲜并不占优势，为啥它们还如此看重生鲜这块肥肉呢？



很简单，因为它最大的优点就是：高频+刚需。



你每天都要吃饭吧？因此这就相当于超市的引流产品，通过购买生鲜来带动其他的高毛利的消费，超市的利润就会扶摇直上。


既然如此，张家兄弟心想：如果我们卖比外资超市更新鲜的食材，并且价格比菜市场还要便宜，那么就有很强的竞争力了～



但是想要做好生鲜生意，并非一件易事，生鲜难储存，易变质，属于损耗大的薄利生意，为了提升利润，市面上出现了许多问题产品，“注水肉”、“瘦肉精”等等屡禁不止，食品安全问题成为了社会关注度极高的民生问题。



很快，上级就下达了“农改超”的指示，做生鲜的永辉承接了这个任务，在2000年，永辉便开了第一家生鲜超市——永辉屏西生鲜超市。不到几年，店铺数量就突破了50家。


然而一旦生鲜生意做大，品类增多，损耗自然会更大，如果想要降低成本，就只能在别处下功夫。



因此永辉便在经营中，打造了一套非常牢固的生鲜品类护城河：在上游对接供货商，依靠品类优势拥有议价权，来压低供应链成本。中游自建物流配送中心，自己配送食材，下游孵化食品供应链品牌“彩食鲜”，对生鲜进行初级加工，然后将处理好的多余产品送到B端。



这一下，做生鲜的永辉，感觉自己行了。



2.突如其来的危机

在当今时代，我们越发深刻地体会到一个事实：干掉你的往往不是同行，而是跨界！



永辉万万没有想到，和自己抢生意的，竟然是社区团购，它的出现，颠覆了一种全新购买的方式。

先来想想曾经我们买菜的情形：你工作了一天下班，然后跑到菜市场去购买当天要吃的菜，回到家已是7点，做好饭少则半小时，多则一小时。因此，如果能有一个东西，可以缩短我们买菜的时间，同时它的价格还要低于菜市场，你会不会用呢？社区团购就解决了这些问题：用户通过线上小程序买菜，直接节省了用户线下购买的时间和成本，与此同时，它们将各个社区超市的“店长”集合起来，拉拢附近的居民“拼团”兵进行补贴，使用户以更低的价格买到产品。它们之所以敢以低价卖货，是因为这些团购app没有经营店铺的重资产负担，这就直接降低了成本，与此同时，它们使用预售及第二天配送的方式，就能根据需求进货，这就大大降低了生鲜的损耗，与此同时，社区自带的大量流量，还解决了流量问题。因此我们发现，这种模式解决了传统商超的成本，损耗，流量，方便，配送等问题，可以说是踩在用户的痛点上走，解决了用户买菜的大问题。然而这就让永辉这种，依靠生鲜来引流的超市，对用户的吸引力急速下降，对于这些大型商超，就造成了毁灭性的打击。永辉也迎来了一场，关乎命运的一次战争。3.永辉的失败一击面对来势汹汹的外部打击，永辉又是如何布局的？这就要从新零售模式说起。2016年，阿里提出“线上线下全渠道打通的新零售概念”，刷新大家对传统商超的认知，其中最为代表的，就是阿里的”盒马鲜生。这让永辉感到了前所未有的威胁，不到一年，一家对标盒马鲜生的新零售超市“超级物种”在福州开幕。店内共开设鲑鱼工坊、波龙工坊、麦子工坊、生活厨房等八大类目。就像在盒马鲜生的“超市+餐饮”一样，消费者可以购买生鲜品，当场让店员加工并在店内用餐。靠着这种高档的门店环境以及全新的购物体验，开业当天吸引了消费者，首日营收数字接近20万元。超级物种一炮而红。在开业第一年，超级物种一年就扩张至26家，张轩松的目标，是在一年后将超级物种的门店数量扩展至100家，然而一切并不如他所想，看似热闹的超级物种，却一直处于亏损状态。自2019年以来，超级物种已经持续性调整几年。然而结果是以缩小面积或者关停为主。2019年，超级物种在全国拥有门店80多家，到2021年4月20日，永辉负责人承认超级物种处于亏损，2021年4月，超级物种彻底关门，宣布失败。这就奇怪了，许多企业的转型失败，很大的一部分原因是因为错过了入局的最佳时机，但是为什么很早就入局新零售的永辉，也失败了呢？在我看来，永辉做错了两件事：缺少战略布局，忽略关键因素。先来说说第一点，缺少战略布局。最初在成立超级物种时，并没有确定线上+线下的战略目标，原因在于张轩宁看好线上新零售，而张轩松则更青睐线下经营，因此这种经营上的分歧导致超级物种始终处于一个割裂的状态。因此当超级物种想要建立线上体系时，就遇到了诸多麻烦。超级物种的小店模式，使得店铺并没有为线上订单预留空间，由于空间预留不足，那些在线上下单的人就无法拿到自己的货，因此只能再从别的地方调货，这就直接拉低了工作效率，久而久之就会破坏用户口碑，导致店铺陷入经营困境。归根结底，由于战略失误，永辉并没有想清楚超级物种的经营方式，后期开展线上业务只是单纯地把订单挪到了线上，却并没有思考引发的一系列问题，因此超级物种的失败，可以说是必然。再来看第二点，永辉的超级物种承载了对标盒马的使命，因此也采用了“超市+餐厅”的融合，然而永辉如此布局，却忽略了对于商超最重要的一个因素——坪效。2018年，永辉的坪效为1.15万/平米，属于商超中的佼佼者，然而超级物种的增加，不仅没有带来较多盈利，反而让永辉的坪效与营收迅速下跌。就拿福州店来说，超级物种的选址在高价区域，租金大约是10元/平米，正常超市的租金是1、2元/平米。然而永辉主打生鲜，就注定了用户更追求低价，势必无法通过加价来拉高坪效，收回成本。与此同时超级物种的店铺较小，它们还将店铺一半的区域，都划给了餐饮，因此店铺的东西较少，无法满足消费者需求，导致坪效自然低。然而我们反观盒马是如何拉高坪效的？它将餐饮区设置为店铺面积的1/3，用户当场就可以吃到，增加对生鲜信任感。与此同时，购买产品后使用app结账，就掌握了用户信息，通过这些数据将用户从线下牵移到线上，用数据驱动业务，最后，建立起3公里的配送体系，用户30分钟内就能收到订单，增强用户体验。这样建立起的一套体系，直接让盒马的线上订单反哺线下，拉高坪效，原因就在于它们是在真正用数字化去运营。所以超级物种的失败，关键在于永辉只是借助了一些数字化的手段来进行转型，然而他们的思维却依旧是传统商超的思维。真正的转型，应该是借助技术来改变自己的管理模式，这才是传统企业转型最应该做的事情。总结马化腾曾说过，巨人稍微没跟上形势，就可能倒下。而巨人倒下时，体温还可能是暖的。再大的企业，即使是巨头，也会因为缺乏战略思考的能力，缺少互联式转型的思维，而落后于时代。打败我们的，很有可能就是我们自己。互联网行业发展日新月异，传统行业不断地受到冲击，在互联网时代，传统企业要想生存，就必须拥有互联式思维，从而实现转型升级。如果没有互联式思维，只依靠技术，那么注定会转型失败，而这就是盒马与超级物种的最大区别。