陈木旺（朴朴创始人）

来源：知乎

1、乾卦，初九，潜龙勿用。
     2016年，福州生鲜江湖暗流涌动，刀未离鞘，剑拔弩张，无形搏杀一触即发。
     那一年，陈木旺创立朴朴超市，开始低调潜伏，暗仓遍布，随势而动；而他的对手永辉，气势正旺。
     张氏兄弟连续改革，那年永辉净利暴增105.18%， 新开门店105家，营业额接近500亿，推动“云超”、“云创”、“云商”、“云金”四大板块融合发展，完成福州上天入地包围网，翻手为云覆手为雨。
     同期每日优鲜，营业额同比增长500%，复购率高达80%，资本继续跟投，徐正年少有为，继续光环加身，资本热捧。
     而同是前置仓模式食得鲜，月交易额则突破1000万，势头正猛。锋芒毕露，二者狭路相逢，烽烟四起，升价再降价，降价在升价，高手过招，招招价格战，干脆利落。
     同行相逼，大敌当前，稍有不慎，连根拔起。此时陈木旺知道，既要和同行赛跑，又要突破包围网，潜龙勿用，阳在下也，他等待着时机。
    
2、乾卦，九二，见龙在田，利见大人。
     陈木旺并不是从天而降小白，早在2013年，从事互联网广告咨询行业的他，便投资入股若干生鲜消费品公司，在与张氏兄弟合作中，耳熟目染，修炼内功。
     在搭乘几次政策快车后，张氏兄弟资本化运作，打破原有根深蒂固，变革再分配，采购环节同是如此。
     当时张轩松组建庞大采购事业部，农场下单，设专项资金，给小户种植垫付肥料、种子、新型农具。生产出的农产品，以不低于市场价保底价收购。那时，他们给予了供应商很多自主权。
     得道多助，张氏兄弟十分清楚，想在赛道上像雪球那样越滚越大，除了赛道够长，更需凝聚力量。自产自销念头尽量少动，稳定格局比一切重要。产销同步，见龙在田，利见大人，陈木旺控股公司抓住这次机会。
     顾及c端消费者日益繁多需求，他卷起裤腿，扎根基地，协调农户种植，渠道端的日新月异，离不开产区的经年累月，昙花一现难以长久。早上跑农场，下午跑渠道，晚上中央厨房忙配送，一招一式，日积月累。
     几年间，为适应永辉渠道高要求标准，产地分拣后，陈木旺还引进中央厨房进行深加工，以餐饮精细化标准对标c端渠道，从土豆到土豆丝，一步之遥，却难如登天。
     时势浩荡，过眼云烟，随着永辉几大事业部的磨合，大方向开始改变，利益再次分割。负责精品店的云超，全国布点，两手抓人效坪效；引领“超市+餐饮的云创，继续布局会员店；而提供供应链服务的云商，成立彩食鲜，自建中央厨房，搭建配送团队。
     顺势而为，是张氏兄弟从商之道，彩食鲜的成立以及收购达曼国际公司，都为了加大自有品牌布局，对消费者而言，产品无好坏区别，性价比才是王道。张氏兄弟十分清楚，要想降低成本，提高利润，唯有插手供应链，时代已变。
     树欲静而风不止，夹在渠道和供应链中间的陈木旺知道，时代发展，人为刀俎，我为鱼肉，若继续依托必会遭殃，但又如何破局？
     从大卖场到社区精品店再到mini小店，张氏兄弟通过购物场景的不断前移，实体店为载体把社区流量拦截，交错纵横，无孔不入，让众多对手插翅难飞。
     陈木旺知道，不得在张氏兄弟原先赛道击垮对手。狡兔三窟，他只能孤注一掷地往线上走，为了达到永辉那样的高频刚需而且服务好，兵行显著间，他采用前置仓模式。
     模式如兵器，利弊权衡，全靠使用者拿捏，前置仓模式好处在于，两小时配送到家，短时间以大水漫灌形式完成区域覆盖。
     而弊端则体现在没达到一定区域密集度时，履单配送、仓储物流等费用，犹如黑洞般不断吞噬着利润，如何让商品毛利率足够覆盖履单成本，是前置仓模式最难解决的问题。
     开弓没有回头箭。
    
3、 乾卦，九五，飞龙在天，利见大人。
     2017年平地惊雷，放眼整个福州，朴朴超市广告铺天盖地，面对陈木旺如此简单粗暴打法，张氏兄弟经历不以为然、大跌眼镜、惊慌失措，最后到审时度势，并在2018年绝地反击，推出永辉到家，一同加入这场以前置仓模式为主导绞杀中。
     他们先是不以为然。
     类似每日优鲜、食得鲜覆盖3公里范围的前置仓模式，没有高密度，人和货物流通速度大打折扣，流通一慢，边际效益就明显，而实体门店只需堵在2000户的社区门口，流量密度滚滚而来，他强任他强，清风佛山岗，比拼密集度，前置仓完全不是对手。
     大跌眼镜在于，素有“怪咖”之称陈木旺，个性虽低调，但在战略上大开大合。别人辐射3公里，朴朴超市暗仓覆盖1.5公里半径，星罗棋布，密密麻麻。同时配合大规模广告投入、覆盖公交车、公交站、出租车、电动车、电梯口、小区门口，随处可见的宣传标语，让“朴朴一下，即刻到家”广为流传。
     他以左右互搏术，两手分工，同时打开“高频”与“订单密度”两大零售命门，高密集毛细血管使履单成本大大降低，19免配送，不满19，3块配送到家。
     令张氏兄弟惊慌失措在于，朴朴超市瞄准的是年轻群体，永辉由红转绿，从曾经的乡土气息再到由7-11伊藤洋华堂操刀设计的流行logo，无不是为了吸引年轻人流，但目前来买菜的依旧是大爷大妈。
     如今朴朴一出，结合懒人经济，手机在手，足不出户，年轻人以自己独特的方式买菜，爱不释手。
     先发制人，后发制于人。
     在审时度势后，2018年，张氏兄弟推出永辉到家，为多快好省地抢滩登陆，它们以生活卫星仓履单配送到家，门店即前置仓，在300-600平明仓里，全温层经营3000+SKU。
     除活鲜外都是预包装，同时设立活鲜宰杀板块，最后配送第三方，分拣自家人，据闻专业分拣，极高效率，能3分钟完成打包、分拣、输送。
     新赛道上，高手对弈，没有谁是棋高一着，强如永辉也不断试错，逆水行舟。他们把前置仓融合实体，希望基于原有生态，探索出协同效应。
     而陈木旺更是如此，从永辉生态脱离，把永辉全员持股、以及赛马用于朴朴超市配送员上。社会地位提高，有效激发同事积极性，但相比永辉，精细管理还是有差距。
     而此时永辉，依托腾讯线上用户导流，线上快速成长。相比朴朴超市无孔不入广的投入，永辉成本算低。目前永辉生活APP注册用户同比增长188%，线上会员复购率40%。
     永辉高增长率和高复购，足以让陈木旺警惕，此外，暗仓虽快，但消防措施若跟不上，必定引火上身，必须小心。
     线上角逐，鹿死谁手，仍未定论，精明取巧难以出头，在这条不断试错道路，谁怕谁就输。
     商业模式跑通外，另外一个决定因素，供应链水平。路遥知马力，模式决定跑多快，供应链最终决定跑多远。
     4、 乾卦，上九，亢龙有悔。
     2018年，经过几年混战，鹿死谁手还没了然。同行相轻却两败俱伤。零售价一低再低，让双方杀敌一千，自损八百，在加上各式借刀杀人、趁火打劫、无中生有，最后造成不管何种模式，渠道大多亏损。
     线上平台搭建并不新鲜，曾经4000+生鲜电商，一半都忙于平台搭建，但跨不过的标准，忙不来的采购，缺乏传统经验，却想以手遮天，最后好货时断，货品单一，质量不稳，这就是一半互联网出生创业者纷纷栽倒的原因。
     剩下一半创业者，引进西方供应链设计，西方采购标准，以此规划供应链顶层，国情不同，西学东用，一进田里指手画脚，最后仓库被本地农民断水断电。
     皆因牛头不对马嘴，对待采购，严苛标准，一板一眼，三权分立，互相监督，不知中国人性圆滑，两手都抓，两手都要，一来二去还是靠并购解决。
     渠道亏损，如何发展壮大，类似美菜这样的互联网企业，大多以现金流做杠杆，到处滚雪球，希望终有一天滚到纳斯达克。
     而变革之交的永辉想要基业长青，不落下风，则须保证手头上永远有一件产品是天塌下来也挣钱，所谓模式成功不过是，靠屁股赚的钱比靠脑袋赚的钱多，大道至简，张氏兄弟控制供应链，用自有品牌赌未来。
     离开永辉生态的陈木旺，也看到趋势所在，互联网思维和农业思维相融合，他另开新径，开放供应链平台，用渠道驱动上游，以此撬动这巨大上游空间。
     当渠道不赚钱，往往通过压榨供应商获取利益，未来搭建平台，不抢饭碗，让提供弹药的供应商利益最大化，以此打造坚实壁垒，看是往下走，实则往上走，亢龙有悔，他留了一手。
     熟悉各类标准的朴朴，早已跨过了搭建平台最难的一关，之后加上互联网工具，渠道模式，最后锦上添花。
     最后形成的格局则是，入驻陈木旺供应链平台的源源不断，他们中等规模，渴望成长为参天大树，以此在生鲜江湖打出一席之地。
     而张氏兄弟彩食鲜控制单品也层出不穷，小到八角桂皮香料，大到水果蔬菜，品类日益繁多，对永辉供应商而言，他们希望永辉生态是他们最终归属，二者齐头并进。
     2019年陈木旺带领朴朴进入厦门，此前已建6仓。
     日后百城计划，是否沿用每日优鲜的3万块加盟模式，陈木旺还得深思，而大小张的永辉，则继续和腾讯、京东巨头相互融合渗透，沉浮之间，试图资源最大化，以此百战不殆。
     生鲜江湖的复杂不亚于珍珑棋局，局中不仅有劫中劫，有共活，有长生，有收气有反扑。花五聚六，复杂无比，当局者迷。
     有寸利必得，不肯弃子，有权欲太盛，害怕失势，有顾盼左右，留恋不舍，而破局者则往往清楚，得便是失，失便是得，君子以遏恶扬善，顺天休命。